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    Un entretien avec M Mohamed Boujemâa, directeur général d'Icomail : "Une entreprise en crise n'intéresse personne"

    Par L'Economiste | Edition N°:54 Le 19/11/1992 | Partager

    Ci-dessous, M. Mohamed Boujemâa, directeur général d'Icomail, évoque l'histoire du redressement de l'entreprise et nous livre les leçons qu'il a tirées de cette crise ainsi que ses analyses sur l'évolution du textile.

    L'economiste: Comment avez-vous appris la faillite de Van Gils Intercontinental?
    M. Boujemâa: C'était comme si le ciel m'était tombé sur la tête. Le 17 Juillet 1992, une réunion de routine entre les directeurs des sociétés du groupe était organisée en Belgique pour préparer la saison d'été. C'est Ben Van Gils, Directeur de la production qui, à cette occasion et en 5 minutes, m'a expliqué la situation. Algemene Bank de Hollande refusait à Van Gils Intercontinental une rallonge des lignes de crédit de l'ordre de 15%.

    - C'était une surprise?
    - Oui, même pour les dirigeants du holding. La loi belge leur faisait obligation de déclarer la cessation de paiement dans les 48 heures, sinon leur responsabilité personnelle aurait été engagée.

    - Quelle a été votre réaction, à chaud?
    - Je suis entré en contact avec Icomail à Casablanca immédiatement. Nous avons bloqué tous nos camions qui étaient sur les routes pour livrer les commandes à Vecoma, filiale du groupe Van Gils. Il fallait sauver le maximum de ce qui allait sombrer.

    - De retour à Casablanca, qu'avez-vous fait?
    - La première chose fut de réunir les cadres et les délégués du personnel, leur expliquer que, logiquement, Icomail devait déposer son bilan. En effet, nous avions - et nous avons toujours - des créances importantes sur le groupe Van Gils, de l'ordre de 80 millions de DH. Comment pouvions-nous régler nos fournisseurs ou les banques si le groupe Van Gils ne nous paie pas?
    Il fallait donc ou déposer le bilan, ou se battre pour sauver l'entreprise. C'est cette dernière option que nous avons choisie.

    - Vous avez donc joué la transparence
    - Icomail a toujours travaillé dans la transparence, les discussions sont très ouvertes, du gardien au Directeur Général.
    Il fallait aussi informer tous les partenaires d'Icomail, les pouvoirs publics, les banquiers, premiers concernés, l'Office de Changes...

    - Quelle a été la réaction autour de vous?
    - Beaucoup de scepticisme, les gens ne comprenaient pas qu'une marque aussi prestigieuse, un groupe aussi important s'écroule.

    - Quels étaient les torts de Van Gils?
    - Van Gils n'a pas su mesurer correctement les risques en matière de crédit. Il cultivait aussi une trop grande confiance en soi. Enfin Van Gils était une société familiale qui s'est développée en trust multinational, où la tête était disproportionnée par rapport au corps omnipotent. La tête ne maîtrisait plus les détails: logistique, transport, dérapage des charges...

    - D'autres défauts?
    - Dans la mode, les gens ont la tête en l'air, ne sont pas assez réalistes. On ne fait pas la mode pour la mode, la distribution pour la distribution... Une société est créée pour gagner de l'argent. La publicité, le goût artistique ont pris le pas sur tout le reste, et Van Gils se "gargarisait" devant ses produits sans remarquer qu'il ne gagnait pas d'argent.
    Le groupe s'endettait trop pour suivre une expansion très rapide. A titre d'exemple, il a payé l'équivalent de 550 millions de DH de frais financiers au cours des sept dernières années! Des crédits de fonctionnement ont même été utilisés pour réaliser des investissements.

    - Vous avez commencé à courir les clients avant le redressement financier. Pourquoi?
    - Nous ne voulions pas préparer le plan de redressement avant de remplir le carnet de commandes. Le plus important, quels que soient la société et les problèmes auxquels elle est confrontée, est le carnet de commandes. Lorsque nous nous sommes présentés devant les actionnaires, notre plan leur a plu. Sans les débouchés, personne n'aurait remis de l'argent dans Icomail.
    Le plan a convaincu aussi les banques. Elles n'auraient jamais suivi si elles n'avaient pas devant elles le plan de commandes complet.

    - Quel est l'avenir commercial d'Icomail?
    - Nous allons produire nos propres modèles pour 15% de notre activité. Les 85% restants concerneront les modèles des clients, sur leurs propres tissus.

    - Est-ce que vous allez alléger votre structure, vos actifs?
    - Il n'est pas question de céder quoi que ce soit. Il y a eu des propositions d'association mais rien de conclu. Les effectifs seront maintenus. Nous aurons même recours à la sous-traitance pour fabriquer des pantalons.

    - Vous allez vous lancer dans la sous-traitance. La sous-traitance fondée sur l'avantage coût-minute est condamnée.
    - Ce n'est pas de la sous-traitance, tout le secteur modélisme existe à Icomail. Nous créons des modèles, nous les modifions. Une société de sous-traitance reçoit les tissus, les fournitures et les patronages. Dans la sous-traitance, le travail commence à partir de la coupe. Nous, nous avons nos outils propres, le personnel est capable de créer son propre patronage. Ce qu'il ne peut pas créer, c'est le style. Nous allons maintenant pouvoir créer nos propres modèles et notre collection. De plus, nous allons continuer à produire notre marque "Van Gils" avec les nouveaux partenaires. Les contrats sont en cours de signature.

    - Est-ce que la sous-traitance est quand même condamnée au Maroc?
    - Si les accords avec le "GATT " sont signés, le Maroc connaîtra énormément de problèmes, pour les articles de bataille comme le T-shirt, la chemise, le pantalon, le blouson, l'imperméable. Aujourd'hui, l'accord "multifibre" protège le produit marocain par les "quotas". Si les quotas disparaissent pour tout le monde, nous aurons des problèmes.

    - Le secteur textile pourra-t-il faire face à la récession?
    - Est-ce que nous sommes suffisamment outillés en dirigeants d'entreprises, pour répondre à ce danger? C'est une notion importante. Y a-t-il des dirigeants capables de supporter cette crise? Un dirigeant d'entreprise est quelqu'un qui n'intéresse personne en période normale. Mais quand la crise arrive, il doit gérer la crise.

    - Est-ce que vous avez été soutenus pendant les moments difficiles par les autorités, les professionnels?
    - Régulièrement, M. Abouyoub se tient informé de la situation d'Icomail. Au niveau des banques, ce fut pour nous une surprise, la réputation des banques étant ce qu'elle est.

    M. Alami (BCM) est un homme responsable, un banquier à visage humain. Il a d'emblée compris le problème, rassuré, donné sa parole et l'a tenue jusqu'au bout. Auprès de la BMCE, même attitude de M. Jouahri: assurance, parole suivie. C'est grâce à ces deux banques que nous avons pu maintenir Icomail la tête hors de l'eau, pendant toute cette période. Sans leur appui, sans leur assistance, sans leur couverture, cela n'aurait pas été possible.

    - Quelle a été la réaction des actionnaires d'Icomail?
    - Exemplaire. M. Jalil Bennani Smirès, Président fondateur, ayant quitté Icomail en 1989 pour convenances personnelles, s'est totalement investi dans l'augmentation de capital. Il a pratiquement financé et garanti plus de 80% de cette augmentation, dans le seul but de sauver "son" usine. Il faut, à travers ces lignes, lui rendre cet hommage ainsi qu'à M. Lahbib Laghrari dont la confiance a toujours été totale.

    - Ces banques avaient quand même un intérêt à votre survie.
    - Exact, mais il faut préciser qu'Icomail dispose d'un patrimoine de plus de 80 millions de Dirhams, alors que sa dette à l'égard de ses quatre banques ne dépassait pas 80 millions de DH.
    Dès le départ, cette inquiétude n'a pas transpiré du côté des banques. La confiance était là malgré la crise.
    Bien sûr, un banquier reste un banquier, son but est de gagner de l'argent. Il nous fallait donc rassurer sur les capacités de remboursement d'Icomail, présenter verbalement un plan. A partir de là, les choses se sont passées normalement.

    - Parmi vos collègues du textile, qui vous a aidés?
    - Aucune association, personne ne nous a appelés pour nous proposer une aide. Ni l'AMIT, ni l'ASMEX ni la CGEM. La faillite d'une société marocaine n'intéresse pas les associations. Les associations ne s'intéressent qu'aux sociétés florissantes. C'est une grosse erreur. Il faudrait organiser une assistance pour les entreprises en crise. La plupart, surtout les PME n'ont pas les moyens de l'affronter.

    - Est-ce que vous vous êtes dit que la bataille était perdue à un moment ou à un autre?
    - Non, je n'ai jamais cru un seul moment que nous ne nous en sortirions pas. Ce n'est pas mon caractère. J'ai été sportif. La fin du match, c'est quand le coup de sifflet final est donné. A ce moment là je sais que le match est fini, perdu ou gagné. Si on peut marquer un but à la dernière minute, on le marque.
    Je n'ai jamais baissé les bras, parce que je n'ai jamais entendu le coup de sifflet final. J'ai eu des moments de lassitude, je me sentais un peu seul. Heureusement, j'avais avec moi trois personnes: Alwin Van Gils notre partenaire au sein d'Icomail, Abderrahmane Saaidi, notre conseiller financier et Me Andaloussi, notre conseiller juridique.

    - Quelle est votre analyse de l'état de la confection?
    - Le commerce de détail n'a pas l'air de reprendre, la crise continue, au Maroc et dans le monde. La crise est sérieuse, tout le monde parle de déflation.
    En fait, quand on parle de confection, on fait l'amalgame entre tous les produits, alors que certaines productions sont plus sensibles que d'autres.

    - Quels sont les produits les plus sensibles?
    - Les produits de grande série à petit niveau de qualité, à petite valeur ajoutée: tee-shirt, maille... Ces articles sont les premiers touchés par la crise. Ensuite, la crise atteindra la chemise, le pantalon et enfin on verra si le costume sera touché aussi.

    - Est-ce qu'il y a de nouveaux acteurs de la confection?
    - Des Anglais se sont présentés à nous pour l'embauche. C'est nouveau. Auparavant, c'étaient des Allemands, des Français qui travaillaient pour Icomail. Nous avons eu également des techniciens anglais qui demandaient à travailler en partenariat ou en sous-traitance.
    Dans notre portefeuille nous avons trois entreprises anglaises. Un mouvement s'est créé en Angleterre, qui a toujours été un pays de tradition vestimentaire. Les Anglais cherchent aujourd'hui à sortir de la péninsule, ils veulent aller vers l'Europe, commercialiser avec le monde.

    Propos recueillis par Khalid BELYAZID et Nasreddine EL EFRIT

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