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    SGS-Thomson diffuse la qualité chez ses fournisseurs

    Par L'Economiste | Edition N°:155 Le 24/11/1994 | Partager

    La qualité ne peut être cultivée intramuros. Dans les relations entre les multinationales, chaque client l'impose à ses fournisseurs. SGS-Thomson, l'entreprise de semi-conducteurs de Casablanca qui a introduit le TQM au contact de ses clients Texas Instrument ou General Motors, la diffuse chez son fournisseur local de cartons ou de repas collectifs.

    "Apportez-vous quelque chose à votre environnement?", c'est Texas Instrument, client international de semi-conducteurs qui interroge un jour SGS-Thomson, son fournisseur de semi-conducteurs installé au Maroc. A son tour SGS-Thomson se doit de diffuser les principes de qualité totale à ses propres fournisseurs, par intérêts bien compris.

    Dans cette logique, la filiale de la multinationale franco-italienne qui emploie sur deux sites (Aïn Sebaâ et Bouskoura) près de 1.500 personnes, a commencé par organiser des séminaires sur le TQM (Total Quality Management), à près de 15 de ses fournisseurs locaux.

    Pourtant, a priori, ils n'avaient rien de commun: l'un fournit de l'air liquide (SMOA), un autre du carton d'emballage, un troisième du mobilier industriel (Strafor) et d'autres encore la restauration (Eurest Maroc), ou l'entretien des locaux.

    "Le partenariat client-fournisseur" va au-delà de la relation commerciale. On passe du principe, "j'achète si votre qualité satisfait mes exigences", au "je vous forme et vous aide à résoudre vos problèmes pour que vous me livriez la qualité que j'exige". Au contrôle à l'entrée de l'usine, le client tente de substituer la certitude de la qualité chez son fournisseur. Car "la qualité ne se contrôle pas, elle se fabrique", affirme M. Mohammed El Hark, directeur technique et qualité de Thomson. "Le rejet d'une marchandise non conforme génère un coût en matière pour le fournisseur et un coût en temps pour le client mal livré".

    Ship to stock

    L'objectif est d'arriver au "ship to stock" (livrer au stock), les marchandises ou les services entraient en toute certitude. En la matière, SGS-Thomson s'était fixé un objectif 1994 pour que 70% des articles soient bons chez le fournisseur.

    Le "just in time" est un autre objectif-qualité que le client doit diffuser chez son fournisseur. Celui-ci livrant à la date prévue, celle où l'article entre sur chaîne. Ceci évite de constituer les stocks tampons, et permet de gagner sur les coûts d'immobilisation de l'espace.

    Le séminaire n'est pas un cours particulier, taillé sur mesure pour les fournisseurs; il consiste essentiellement en un "module de formation" que chacun doit subir à SGS-Thomson, du PDG à l'opérateur de base.

    Au préalable, il faut créer le déclic, susciter le besoin de changer son organisation, au retour dans son entreprise.

    De simples jeux montrent aux participants leur résistance naturelle au changement: si l'on passe des cartes, tout le monde voit les coeurs rouges car c'est l'habitude, même si l'on y glisse quelques coeurs noirs. Même l'imagination, créative par nature, subit ce poids; demandez à des participants de dessiner une voiture nouvelle, chacun y mettra 4 roues, jamais 3 ou 5.

    Après ce déclic, l'apprenti-qualiticien doit assimiler certains principes pour guider sa démarche résolutive. La décision est généralement basée sur les "je pense que" et autre "je crois savoir". L'amélioration doit être continue. Autrement dit, la qualité finale n'est jamais atteinte. "Quand on atteint un objectif, il faut fixer le suivant, sinon la concurrence va le faire", dit M. Georges Auguste, directeur général de SGS-Thomson.

    Cette dernière s'impose une amélioration continue de 20% par an. Si elle ne l'atteint pas, un des géants américains ou asiatiques l'atteindra. La réduction de la variété des matières, des équipements et des process est une autre amélioration continue.

    La standardisation est un objectif-qualité, comme la réduction continue du temps de cycle, ou l'attente à la continue.

    L'écoute du client est le principe ultime du TQM. Un slogan SGS-Thomson le rappelle "Si vous pensez que quelqu'un est plus important que le client, pensez encore".

    Auto-contrôle

    Ces principes résolutifs sont sous-tendus par deux principes managériaux. L'engagement de la direction: il ne suffit pas de clamer "la qualité". C'est la mode de s'en targuer, tout autant que les ressources humaines. La direction doit montrer par ses actes son engagement-qualité en y investissant, en favorisant la formation et la reconnaissance.

    L'implication des employés est un autre principe que tous les dirigeants clament mais n'appliquent pas L'auto-contrôle doit-être développé: 90% des employés de SGS-Thomson seraient en auto-contrôle. M. Georges Auguste reconnaît qu'à son arrivée à Casablanca il a dû adopter un comportement directif pour une mise à niveau et l'acquisition d'une base industrielle minimum.

    Le travail de groupe accroît l'implication. Le nombre de suggestions en est un indice: un objectif de SGS-Thomson est d'en recueillir quatre personnes et par an, soit 6.000 idées pour un effectif de 1.500 personnes.

    K.B.

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