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Contrôleur de gestion: Dépasser le statut «d’homme du chiffre»

Par L'Economiste | Edition N°:2261 Le 24/04/2006 | Partager

. Le contrôle de gestion répond-il aux nouvelles attentes?. Positionnement, rôle et mission d’une fonction en plaine mutationFace à la montée en puissance des nouvelles lois de sécurité financière (Sarbanes-Oxley (SOX) aux Etats-Unis, LSF en France) et l’importance accrue, même dans le contexte marocain, des normes IAS/IFRS, le développement d’une culture de «Risk management» devient un impératif. Comment va évoluer le métier de la finance au Maroc dans les prochaines années? Par ailleurs, notre pays multiplie les accords de libre-échange avec d’autres nations, ce qui aura nécessairement une incidence sur les pratiques financières, allant jusqu’à imposer de nouvelles règles sur le plan fiscal, comptable ou juridique. Pour tenter de faire le point sur la situation et mesurer l’évolution de la fonction financière, l’Association des directeurs financiers et contrôleurs de gestion du Maroc (ACG) a organisé une conférence-débat sur le thème «Les enjeux et perspectives de la fonction financière au Maroc». La fonction de contrôleur de gestion est un concept universel et multidimensionnel de recherche de performance, applicable à toutes les organisations quelles que soient leur dimension, activité ou secteur. A tous les niveaux de l’organisation, global comme par fonction, centre, division ou établissement et dans l’ensemble des domaines de la gestion, le contrôle de gestion est relativement récent comparé aux autres fonctions de l’entreprise. D’ailleurs, elle ne figurait pas parmi les 6 fonctions principales qui avaient été définies par Henry Fayol en 1916: technique (et production), approvisionnement, commercial, financier et administratif. «Il faut également savoir que c’est une fonction qui a vu le jour dans les entreprises publiques américaines de fabrication d’armement. La fonction a été institutionnalisée avec la création aux Etats-Unis du Controllers Institute of America (CIA) en 1939», déclare Abdenbi Bendriouch. Limitée au départ au traitement des chiffres comptables, la fonction a très vite évolué pour couvrir tous les aspects de la gestion et toucher à toutes les fonctions de l’entreprise. D’après les spécialistes, elle est en train de prendre un nouvel envol avec la mondialisation et l’émergence de la société du savoir. A terme, le contrôle de gestion serait amené à modéliser l’entreprise pour faire apparaître notamment les véritables leviers qui conditionnent sa rentabilité (chaîne de valeur, clients), les sources de destruction de richesse et les facteurs générateurs de complexité. De plus, il permettra d’identifier les responsables qui peuvent agir sur ces leviers.Le contrôleur devrait devenir bien autre chose que «l’homme du chiffre». Il assurera plus de conseil, définira les critères de performance axés sur la création de richesses, anticipera les problèmes de gestion ou encore participera à la définition des objectifs. Pour cela, il devrait intégrer les nouvelles technologies de l’information, les nouveaux outils de pilotage et de gestion, comme l’outil informatique, les progiciels modélisant les processus de gestion, les ERP, …Le contrôle de gestion (Cg) devrait être placé en position fonctionnelle, à un niveau élevé de la structure, afin de lui donner du poids et lui assurer une certaine autonomie. Mais cette position fonctionnelle ne l’empêche pas d’assumer des responsabilités hiérarchiques plus ou moins étendues selon les organisations.Logiquement, il lui incombe de superviser différents services pourvoyeurs d’informations essentielles pour le contrôle de gestion, notamment le service de comptabilité analytique et le budget. Parfois, il assume aussi la responsabilité d’autres services, tels que celui des études économiques et l’informatique. L’étendue de ces responsabilités annexes croît généralement en raison inverse de l’importance de l’entreprise et dépend directement du gabarit du contrôleur de gestion. Au démarrage, on trouve souvent le contrôleur de gestion sous la coupe du directeur financier, surtout dans les petites et moyennes structures. Cependant, cette position, si elle est souvent dictée par des contraintes, ne devrait pas perdurer, sous peine de vider la fonction de son contenu.Chaque fonction de l’entreprise est amenée à produire des informations et à réaliser des études couvrant son domaine de compétences. De plus, chaque étude nécessite le recours à des outils appropriés qui sortent souvent du cadre des compétences du responsable concerné, et où le contrôle de gestion peut contribuer, directement ou indirectement, de façon efficace. Les apports du contrôle de gestion sont nombreux et variés. Auprès du Marketing (et du commercial), de la production, cela se traduit par l’assistance à l’élaboration d’études spécifiques (établissement de devis, révision des prix…). Par rapport à la fonction sécurité, le contrôleur de gestion doit veiller à ce que la personne en charge de cette fonction produise des informations périodiques et régulières sur les aspects relevant de la sécurité. Il peut s’agir notamment des statistiques concernant les accidents de travail, les incendies ou vols, et des informations sur les problèmes de sécurité des personnes ou des biens de l’entreprise.


Les intervenants présents

Les spécialistes de la finance et du contrôle de gestion qui sont intervenus au séminaire sont Nabil Adel (Secrétaire général Wafa Assurance), Nabil Bayahya (associé au cabinet Mazars), Aziz Belkasmi (associé chez Pricewaterhouse), Abdenbi Bendriouch (Dr d’Etat en sciences de gestion), Mustapha Chaali (cabinet BDA), Yves Guillemot (cabinet Marsh France), (Polyfinance), Laurent Ravignon (cabinet Alpha Cen à Paris) et Chouky Maghnouj (associé au cabinet Ernst & Young).


La relation avec la direction générale

Les relations du contrôle de gestion avec la direction générale sont non seulement directes et privilégiées au sens professionnel du terme, mais aussi d’un type différent de celles qu’il entretient avec les autres fonctions.Cette différence vient essentiellement du fait que le contrôleur de gestion dépend, en principe, directement du directeur général alors qu’il n’a que des relations fonctionnelles avec les autres fonctions. La conséquence directe est que le contrôleur de gestion a, dans le cadre de ses attributions, des comptes à rendre, et des travaux à réaliser pour la direction générale, alors qu’il apporte surtout une assistance et du conseil aux autres fonctions.


Les points de discorde permanents avec les financiers

Par tradition et compte tenu du fait que la fonction contrôle de gestion a une forte composante comptable et financière, les deux fonctions entretiennent souvent des relations étroites qui ne sont pas sans créer des problèmes de susceptibilité». En réalité, les deux fonctions sont toujours appelées à collaborer car elles ont souvent à travailler sur un terrain commun: celui de l’information comptable et financière. L’objet de discorde est souvent constitué par la comptabilité analytique et le système budgétaire, sans omettre parfois celui de l’audit et de la gestion des stocks.En fait, dans les entreprises qui ont développé une culture de gestion interne, ce problème de «dispute» est dépassé depuis longtemps, du fait que les prérogatives des deux fonctions ont été clarifiées une fois pour toutes. «Il est clair que la responsabilité de la comptabilité analytique est du ressort du contrôle de gestion, et que la finance ne peut intervenir que pour les besoins de coordination et de concordance avec la comptabilité générale. Pour ce qui concerne le système budgétaire, la responsabilité de la préparation, de l’animation et du contrôle budgétaire, est du ressort du contrôle de gestion. Mais l’arrêté des budgets annuels doit être réalisé d’un commun accord sur la base de deux synthèses complémentaires», s’accordent à dire les intervenants. La première synthèse doit être rédigée par le financier, son aboutissement est l’élaboration d’un compte et du bilan prévisionnel et une trésorerie prévisionnelle, pour s’assurer a priori que les objectifs globaux de l’entreprise seront atteints. L’autre, portée par le contrôle de gestion, se présente sous forme d’un rapport détaillé par fonction pour les besoins du contrôle budgétaire.Toutefois, pour ce qui est de la gestion des stocks, les choses sont moins claires. En effet, le volet de gestion économique des stocks est logiquement de la responsabilité du contrôleur de gestion. Ne serait-ce que parce que le niveau des stocks a une influence directe sur les besoins en fonds de roulement et donc de frais financiers, et qu’il est entendu que le financier ne peut être juge et partie à ce niveau. «Par contre, le volet de gestion comptable en raison de l’influence directe de l’évaluation de ce dernier sur le résultat fiscal, devrait être de la responsabilité du financier», insistent les intervenants. Tout cela veut dire qu’au niveau de la fonction comptable et financière, le contrôleur de gestion est lui-même producteur d’une bonne partie des informations de gestion par l’intermédiaire de l’analytique et des budgets. Le contrôle de gestion doit donc veiller à ce que les informations périodiques soient produites et lui parviennent régulièrement pour les intégrer dans ses analyses. Parmi ces informations, il convient de citer les situations comptables et les informations sur la rentabilité, la solvabilité et la structure financières de l’entreprise.Par ailleurs, en plus des situations comptables et financières (périodiques), la fonction financière est appelée à produire des études ponctuelles qui réclament l’assistance du contrôle de gestion, voire l’aide d’une expertise extérieure.Selon les professionnels, le nouvel environnement du contrôle de gestion est en pleine mutation. Si les nouvelles technologies de l’information ont profondément changé les méthodes de travail, la mondialisation et la régionalisation des marchés poussent vers des pratiques normalisées (normes comptables, de gestion). Les perspectives d’évolution font que la fonction devrait gagner en technicité et en dimension (internationale). En outre, le contrôle de gestion se positionnera en qualité d’arbitre entre les gestionnaires et les actionnaires… dans le contexte d’une bonne gouvernance. Rachid HALLAOUY

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