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Management interculturel: «S’adapter sans juger»

Par Ahlam NAZIH | Edition N°:4789 Le 07/06/2016 | Partager
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Laurent Goulvestre, facilitateur des relations à l’international: «Il est possible de décomposer la culture en éléments concrets, afin de mieux comprendre l’autre, et surtout, l’accepter» (Ph. Khalifa)

Pour réussir en affaires, ne demandez jamais à un Suédois comment va sa famille en pleine réunion de travail, à un Africain de venir à l’heure, à un Moyen-Oriental de se dépêcher ou à un Indien d’exécuter une directive sans passer par un écrit. Chaque culture a ses propres codes. Si vous les ignorez, vous risquez de rater vos contrats. Avec une centaine de pays parcourus et une carrière de 30 ans dans des multinationales, des différences culturelles, Laurent Goulvestre en a beaucoup vu. Auteur de 4 ouvrages sur l’interculturel, conférencier, formateur, enseignant à HEC Paris, facilitateur des relations internationales… Aujourd’hui, il partage son expertise avec les managers marocains. Il intervient notamment dans le cadre des séminaires de formation du cabinet Alter Ego Skills. Retour sur les best practices du management interculturel.

- L’Economiste: Tout d’abord, qu’est-ce que la culture pour vous?
- Laurent Goulvestre:
Il en existe plusieurs. La culture d’un pays, d’une personne, d’une entreprise…Pour en donner une définition simple, il s’agit d’un ensemble complexe de règles, de lois, de religions et de coutumes que l’on accepte de partager dans un même groupe. Il est ensuite question d’en extraire du concret, à travers une grille de lecture dans laquelle il est possible d’observer le rapport de l’autre à certaines notions. Comme le temps, l’incertain, la hiérarchie… On peut donc décomposer la culture en éléments concrets, afin de mieux comprendre l’autre, et surtout, l’accepter.

- L’entreprise doit-elle proposer une seule culture pour tous, ou bien différencier son traitement en fonction des spécificités de chacun?
- Certes, il faut une culture d’entreprise, mais il faut aussi savoir en partager les richesses. L’entreprise doit être capable de créer une cohésion pour tous. Ceci en travaillant autour des valeurs qu’elle devra faire vivre, tout en impliquant ses collaborateurs issus de cultures différentes, et en bénéficiant de toute leur richesse. Par exemple, si la société est fortement innovante, il faudra traduire cette innovation auprès de tous, savoir ce qu’elle signifie pour eux ou dans leur pays, prendre leur avis sur les actions à mener, en vue de sortir avec une notion d’innovation cohérente pour tout le monde. Il est important de s’intéresser à la culture de l’autre, à son histoire, apprendre quelques mots de sa langue pour lui montrer votre intérêt.

- Quels sont les clés d’un bon management interculturel?
- Il faut d’abord que les managers de l’entreprise soient sensibilisés à la question, sinon, ça ne marchera pas. Le manager qui n’a pas beaucoup voyagé, par exemple, a l’impression que sa manière d’opérer est la bonne. En revanche, celui qui se déplace beaucoup a l’occasion de s’extraire de sa culture et de la percevoir différemment. Dans ce cas, c’est beaucoup plus facile.   
 
- Une société qui souhaite s’implanter dans un autre pays, doit-elle adapter sa culture organisationnelle à la culture locale?
- Absolument, mais tout en gardant son ADN. Je vous donne l’exemple d’une entreprise pharmaceutique avec laquelle j’ai travaillé, et qui a eu à s’implanter à l’étranger. Elle disposait de 355 règles managériales (comment donner un feed back à un salarié, comment s’adresser à lui en cas de faute…). Sur ce nombre, je n’ai gardé que 100. Sur place, il a fallu construire 250 règles  managériales locales, soit plus des deux tiers.

- Qu’en est-il des managers qui s’expatrient… Comment réussir leur projet?
- Trois qualités sont fondamentales. D’abord, la flexibilité mentale. Si dans son pays d’accueil les gens commencent à 9h30, soit! Il ne peut pas tout changer en arrivant. Il doit également justifier d’une empathie culturelle, avoir une sensibilité par rapport à l’autre et être capable de comprendre son environnement. C’est ce que l’on appelle la syntonie. Dernier élément, la tolérance à la frustration. Etre confronté tous les jours à des différences culturelles peut être frustrant. Il faut observer et s’adapter sans porter de jugement, accepter qu’il existe différentes manières de procéder et faire preuve de beaucoup d’humilité.

- C’est important aussi de se former…
- En effet, moi-même je réalise beaucoup de formations dans ce sens. 90% des managers qui s’expatrient sont des hommes. Il est conseillé de suivre des formations en couple, parce que c’est madame qui se confronte en premier à la culture du pays.
J’ai suivi une étude là-dessus qui s’est étalée sur 3 ans. Dans les pays où les expatriations ont échoué, la plupart du temps cela est lié à la conjointe qui n’a pas pu supporter le pays d’accueil. En Inde, par exemple, seuls 15 à 17% des expatriés occidentaux arrivent à finir leur contrat de 3 ans, principalement pour cette raison. La famille est un élément clé de la réussite de l’expatriation et il faut la former et la sensibiliser.

Un nouvel acteur de la formation continue

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Accompagner les entreprises sur des sujets pointus en phase avec leurs enjeux stratégiques. C’est la mission que s’est donné le cabinet spécialisé en formation continue, Alter Ego Skills, lancé en début d’année. Son fondateur n’est autre que l’ancien patron de l’ONDA, Dalil Guendouz, également ex-directeur de l’Ecole Hassania des travaux publics (EHTP). Alter Ego Skills, qui s’appuie sur un réseau d’une cinquantaine d’experts, nationaux et internationaux, propose des formations sur des thématiques en lien avec le management, l’ingénierie technique ou encore l’actualité. Le cabinet offre à la fois du sur-mesure et des séminaires interentreprises. Il fait partie des rares opérateurs à se positionner sur le management interculturel. Pour ce module, le cabinet cible également les hôteliers qui doivent accueillir des clients du monde entier. Une grille de la clientèle, classée par nationalité et par région, a été conçue afin d’accompagner la formation.

Faire du business en Afrique

Les grandes entreprises marocaines sont plus nombreuses à répondre aux sirènes de l’Afrique subsaharienne. Selon une récente enquête du cabinet PWC, la moitié des groupes marocains interrogés envisagent une expansion à l’international, dont 85% vers l’Afrique subsaharienne. Pour réussir leur projet, mieux vaut bien connaître la région. «Au Maroc on est à peu près à l’heure. En Afrique subsaharienne, la notion du temps est très dilatée», relève Laurent Goulvestre. Afin de s’assurer que les opérations avancent dans les délais, il faut avoir l’art et la manière. «Il est préférable d’appeler régulièrement l’interlocuteur au téléphone, au lieu d’envoyer des emails, lui demander des nouvelles de sa famille, et par la même occasion s’enquérir du projet», conseille l’expert. Vous l’aurez compris, les relations amicales et chaleureuses priment sur les affaires dans cette région du monde.

Propos recueillis par
Ahlam NAZIH

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