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Economie

Dirigeants, commencez à penser à la sortie de crise!

Par Meriem OUDGHIRI | Edition N°:5741 Le 15/04/2020 | Partager
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«La phase de sortie de crise est extrêmement critique. Elle doit être parfaitement anticipée et maîtrisée dans son exécution (priorités, délais,…) pour favoriser le retour à une situation sous contrôle», estime Karim Tazi, Associé PwC Advisory au Maroc

Intense, brutale, inédite,… la crise Covid-19 est un véritable coup de massue pour les entre­prises, petites et grandes. Après le choc, à quel moment faut-il envisa­ger de mettre en place un plan de sortie? C’est ce qu’explique dans cet entretien Karim Tazi, Associé PwC Advisory au Maroc en charge des activités de conseil People & Organisation.

- L’Economiste: A quel point cette crise Covid-19 est-elle hors normes pour les entreprises?
- Karim Tazi:
La crise sanitaire liée au Covid-19 induit une crise économique sans précédent. Celle-ci touche de plein fouet une large partie du tissu économique mondial. Elle est intense et brutale. Elle touche au­tant des petites que des très grandes entreprises, simultanément sur tous les secteurs de l’économie. Même si son impact est différent en fonc­tion des secteurs, certains étant com­plétement ou pratiquement à l’arrêt (automobile, textile, équipementiers, transports, restauration, commerces, tourisme, services et événemen­tiel…), d’autres sont complétement chamboulés dans leur modèle opé­rationnel et connaissent une baisse significative de leur carnet de com­mande (industrie pharmaceutique, agroalimentaire,…).
Si personne ne peut raisonna­blement mesurer, dès à présent, les impacts finaux de cette crise, il est d’ores et déjà acquis qu’elle met en grande difficulté la majeure partie des entreprises avec un fort impact économique et social. Dès lors, les chefs d’entreprises sont confrontés à une situation extraordinairement complexe et inédite pour laquelle ils ne sont généralement pas préparés.

- Après le choc de ce tsunami, de nombreuses organisations ont fait le douloureux apprentissage de la vulnérabilité. En tant qu’expert, estimez-vous opportun de parler déjà de plan de sortie de crise?
- Après avoir vécu les toutes pre­mières semaines dans le coeur de la crise, à gérer les aspects sanitaires et de continuité d’activité, les dirigeants se doivent de commencer à envisa­ger la sortie de crise (quelle que soit la durée de celle-ci) afin d’imaginer des scenarii économiques, business, opérationnels, sanitaires, pour pré­parer la reprise progressive de leurs activités.
La question du «bon moment» est très délicate pour laquelle il n’existe certainement pas de réponse abso­lue. Tout dirigeant aimerait que ce moment soit le plus tôt possible, pour permettre un retour rapide à une situation «normale». Mais en pratique, ce momentum se traduira différemment selon les secteurs et les interdépendances entre les industries.
Cette crise liée au Covid-19 a ceci de spécifique que la consommation est fortement entravée, les investisse­ments suspendus, les flux de matière perturbés,... Les décisions et mesures économiques et sociales qui sont prises par les gouvernements sont un impact fort sur les entreprises: en l’occurrence les modalités de décon­finement qui seront retenues seront structurantes.
Par ailleurs, les pays vivent tous cette crise économique, mais avec un décalage dans le temps. Les moda­lités de sortie de crise des pays qui nous précèdent doivent être obser­vées pour donner des éclairages per­tinents.
Plus globalement, l’expérience que nous avons de ces situations nous amène à associer la «phase de sortie de crise» avec l’émergence de signaux faibles de reprise et la stabi­lisation progressive des paramètres vitaux de l’entreprise pour com­mencer à retrouver un minimum de visibilité «réaliste» sur l’évolution à court terme de leur business.

- Tout le monde parle de Plan de sortie de crise, mais peu savent réellement ce que cela recouvre. Comment se construit-il et qu’englobe-t-il?
- La phase de sortie de crise est extrêmement critique. Elle doit être parfaitement anticipée et maîrisée dans son exécution (priorités, délais,…) pour favori­ser le retour à une situation sous contrôle.
Un des facteurs de succès les plus importants est la clarté du Plan de sortie de crise (PSC). Celui-ci doit viser des objec­tifs à court et moyen terme très concrets et réalistes. A ce stade, il faut oublier les objectifs bud­gétaires initiaux et revoir les objectifs en concentrant les énergies des collaborateurs vers les indicateurs qui sont les plus importants à court terme: ventes, maîtrise des charges, trésorerie, continuité d’activité, mobilisation des équipes… Il faut éviter au maxi­mum les objectifs contradictoires («en même temps»).
Le Plan de sortie de crise doit être structuré et très lisible. Il doit être compact - le nombre d’initiatives qui le composent doit être TRES limité. Il doit s’inscrire dans une perspec­tive temporelle qui ne dépasse pas quelques mois (Plan à 100 jours, Plan à 10 semaines, Plan à 3 mois,…). Comme les objectifs, le planning doit être réaliste et l’entreprise doit pou­voir faire preuve d’agilité pour l’ajus­ter au fur et à mesure de l’évolution de la conjoncture.
Autre point important, celui-ci doit au minima suspendre toutes les autres feuilles de route qui existaient au ni­veau de l’entreprise car certaines ne sont plus d’actualité ou tout simple­ment plus opportunes ou prioritaires. Les projets critiques pour l’activité de l’entreprise peuvent être intégrés au PSC, les autres étant à différer ou réévaluer après la sortie effective de la crise.

- Quel rôle donner aux mana­gers et middle managers dans la sortie de crise?
- Ils doivent jouer un rôle central dans la préparation de la sortie de crise de l’entreprise. Il est fondamen­tal que le Plan de sortie de crise soit construit avec l’équipe dirigeante. Celle-ci doit partager les enjeux, l’état des lieux, les objectifs qui sont définis et être actrice du choix des ini­tiatives et actions à mettre en oeuvre. C’est une condition sine qua non pour qu’elle s’approprie le PSC et qu’elle en suive l’exécution avec les équipes. Un plan construit par le dirigeant seul ou dans un cercle trop limité aura beaucoup de difficultés à susciter de l’adhésion à un moment où celle-ci est indispensable. Par ailleurs, il est fortement recommandé d’impliquer les managers et middle managers dans l’exécution de ce plan de sortie de crise. En fonction de leur poste et de leurs compétences, ils peuvent prendre en charge les initiatives. Ceci a un double bénéfice. D’abord, élargir la base de collaborateurs impliqués ce qui permet d’augmenter les capacités d’exécution. En­suite, permettre aux collaborateurs d’être dans l’action et aug­menter leur niveau d’occupation ce qui laisse moins de temps pour gamber­ger. En tout état de cause, la conduite du Plan de sortie de crise doit veiller à préserver le corps social de l’entre­prise. Elle doit être accompagnée d’une communication régulière et adéquate pour tenir informés les col­laborateurs et nourrir la confiance.

- Comment accompagnez-vous les entreprises dans cette crise où tout est bousculé et remis à plat?
- Chez PwC, nous avons mobilisé, dès les premiers jours de la crise, une cellule dédiée constituée d’experts pour accompagner les dirigeants. Celle-ci s’est mise au service de nos clients pour répondre à leurs enjeux actuels et leur apporter le soutien nécessaire face à leurs préoccupa­tions prioritaires Gestion de crise, Fi­nances, RH, Supply Chain, Juridique, IT…
Toutes nos équipes restent mobi­lisées sur nos projets et les mesures de télétravail nous permettent d’as­surer à distance la continuité de nos missions avec nos clients.
Pour ce qui concerne la ges­tion de la sortie de crise, nous avons structuré, en capitalisant sur nos expériences et nos experts, des dispositifs compacts autour des diri­geants pour les accompagner rapide­ment dans la préparation et la mise en oeuvre des Plans de sortie de crise. Par ailleurs, le réseau international de PwC produit régulièrement de nombreux documents didactiques à destination de nos clients pour leur permettre de se comparer et d’acqué­rir des boîtes à outils sur différentes dimensions de la gestion de crise: gestion du télétravail, cybersécurité, communication de crise, impacts sur la fonction finance, impacts sur la fonction RH…

- Quels conseils donneriez-vous aux managers dans cette situation si particulière?
- Malgré le stress engendré, il nous semble essentiel que les dirigeants «lèvent la tête» et prennent du recul par rapport aux opérations quoti­diennes. Dans la mesure du possible, ils doivent essayer de projeter l’entre­prise, à travers différents scenarii, au-delà du court terme.
Vis-à-vis de leurs équipes, malgré le confinement, il est fondamental de maintenir le lien, de créer régulière­ment des moments d’échange. Ceci fonctionne très bien grâce aux outils de téléconférence. Enfin le dernier point est celui de la communication et de la mobilisation interne. Le diri­geant doit régulièrement prendre la parole pour rassurer les troupes.
Préparer la sortie de crise, c’est aussi préparer ses équipes à travailler autrement et à anticiper les leviers sur lesquels agir pour atténuer les effets de la crise et, nécessairement, repen­ser les modes de fonctionnement en tirant les enseignements de la crise.

Propos recueillis par Meriem OUDGHIRI

                                                                          

Prendre les bonnes décisions en situation de crise: La règle des 5 C

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«En situation de crise, il est difficile de trouver LA «bonne décision», explique Karim Tazi, la situation est complexe et unique.

«Les dirigeants manquent d’informations fiables et complètes. Il n’existe pas de mode opératoire approuvé. On peut difficilement tester une autre décision sur une réplique de la crise. Au final, on ne peut rarement prouver qu’une autre décision aurait été meilleure. Il faut donc voir les choses autrement».

Chez les équipes qui gèrent le mieux les crises, il cite deux bonnes pratiques:

- Appliquer la règle des 5C pour le mode de prise de décision. Cette règle permet d’abou­tir en équipe, en temps limité et sous stress, à des décisions fiables:

- Décision Collective: décision prise en équipe, le N°1 s’exprime en dernier

- Décision Challengée: pas de consensus mou. Exploration des options à 360°

- Décision Cohérente avec les valeurs, l’ADN, la réalité de l’entreprise

- Décision bien Communiquée

- Décision Contrôlée dans sa bonne exé­cution avec une vérification dans le temps qu’elle reste pertinente par rapport aux effets recherchés.

- Rendre bonnes les décisions qui seront prises, c’est-à-dire faire en sorte que les autres y adhèrent: la clé de voûte du système est la Confiance, la Coordination et l’Anticipation.

                                                                          

«Aucune entreprise ne ressemblera demain à ce qu’elle a été hier»

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Cette crise inédite pourrait-elle être une véritable rupture avec le modèle de l’organisation convention­nelle? Poussera-t-elle les entreprises à réinventer leurs méthodes de travail et réinventer aussi la façon d’accom­pagner les collaborateurs?

Pour Ka­rim Tazi, dans toute crise, il existe des opportunités. «Il faut savoir les détecter et les mettre à profit». Claire­ment, poursuit-il, «il y a un avant et un après-crise, et une chose est certaine, à travers les enseignements que nous pouvons tirer des crises de grande ampleur, aucune entreprise ne ressem­blera demain à ce qu’elle a été hier».

Les crises, souligne l’expert, ont tendance à souligner les faiblesses de l’entreprise: manque d’agilité, inca­pacité à anticiper, manque de trans­versalité, manque de digitalisation,… «Elles constituent donc une démons­tration sans équivoque de la nécessité de mettre en oeuvre, dans des délais rapides, des actions d’ajustement, voire de transformation», soutient-il.

La crise élève le niveau d’urgence et légitime même la transformation qui doit être menée au sein de l’entre­prise. Dès lors, le dirigeant, s’il détecte ces opportunités, peut profiter de la crise pour accélérer la transformation et préparer son entreprise pour péren­niser son modèle opérationnel.
«Nous pensons que la crise ac­tuelle, pour les entreprises qui survi­vront, va renforcer l’agilité des orga­nisations et amènera à repenser leurs modes de fonctionnement: généra­lisation du télétravail, digitalisation des processus, raccourcissement des circuits de décision, renforcement de la délégation au plus près des opéra­tions,…», soutient Tazi.

Les experts remarquent également que l’incertitude économique impacte les modèles opérationnels et nécessite de gagner en flexibilité pour accompa­gner les phases de pic et de baisse de charge: cela a notamment un impact sur les supply chains.

De même, explique Karim Tazi, «le modèle relationnel entre les entre­prises et leurs collaborateurs évolue. La nature des besoins en compétences spécifiques est également l’une des conséquences de cette crise». Par ailleurs, la tendance de fond de la digitalisation s’est accélérée. «Ce qui nécessite une mobilisation des entre­prises pour un upskilling digital indis­pensable des collaborateurs».

 

 

 

 

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