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Emploi et Carrière
Le DRH de la semaine
Khalid Samaka de Lafarge Maroc

Par L'Economiste | Edition N°:3371 Le 28/09/2010 | Partager

Chaque semaine, L’Economiste rencontre des DRH issus de divers secteurs. L’objectif de cet exercice est d’approcher la stratégie de l’entreprise du point de vue recrutement, formation, gestion des carrières...Premier cimentier marocain, Lafarge Maroc dispose d’une capacité de production supérieure à 6,5 millions de tonnes par an. Avec 1.040 collaborateurs, l’entreprise est présente dans quatre autres activités: le plâtre, le béton prêt à l’emploi, les granulats et la chaux. Elle a réalisé en 2009 un chiffre d’affaires de 5,4 milliards de dirhams. Pour soutenir le développement du marché marocain, l’entreprise a mis en place un important programme d’investissement ces dix dernières années afin de disposer d’un outil de production moderne. Des investissements qui sont également portés par les équipes.- L’Economiste: Quelles sont les priorités du groupe et les enjeux RH ?- Khalid Samaka: La santé et la sécurité, la réduction des coûts, et le développement des RH sont les 3 priorités du groupe. C’est à travers nos ressources humaines que nous maintiendrons notre compétitivité opérationnelle et le succès de l’entreprise. Dans ce cadre, nous avons décliné nos enjeux RH et bâti un plan d’action concret qui est notre feuille de route. Nos enjeux sont donc les suivants: soutenir notre politique sécurité, alimenter notre réservoir de talents, développer et fidéliser les talents existants à travers formation et mobilité professionnelle, et continuer à améliorer nos modes de fonctionnement transversaux. - Comment les processus RH peuvent-ils soutenir la politique sécurité de l’entreprise?- D’abord, par la formation. En 2009, plus de 3.300 jours de formation ont été réalisés pour l’ensemble des besoins de l’entreprise. Définie comme priorité absolue par le groupe, la sécurité a représenté 25% de ces formations. Nous travaillons actuellement sur le développement d’un nouveau module pour la formation et la certification de nos collaborateurs qui sont amenés à superviser des chantiers ou des opérations comportant des risques. La mise en place des différents standards et recommandations Santé et Sécurité du groupe comme le standard Travaux en hauteur, ou la recommandation Convoyeurs, a aussi été au cœur des actions de formation. En parallèle, nous renforçons notre politique sécurité en l’intégrant dans la définition des objectifs individuels et l’évaluation annuelle des performances. Les résultats sécurité font partie des indicateurs pris en compte dans le calcul des récompenses collectives et individuelles.- Comment accompagner les importants projets d’investissement en termes de RH?- Par des actions spécifiques. A titre d’exemple, pour le projet de doublement de la capacité de Tétouan II réalisé entre 2007 et 2009, 37 personnes ont été recrutées. Un plan de formation important a été réalisé dans le cadre de la préparation opérationnelle de cette deuxième ligne. Au total, plus de 2.700 jours de formation ont été réalisés dans le cadre de ce projet, dont les trois quarts animés en interne, en parallèle du coaching assuré par l’encadrement de l’usine. - Lafarge se lance en force dans les énergies renouvelables avec notamment le parc éolien de Tetouan. Comment accompagner ce développement? - Le développement des énergies renouvelables, avec la réhabilitation des carrières et la recherche de combustibles de substitution, fait partie de notre approche de développement durable, avec un double objectif: performances environnementale et industrielle. Notre parc éolien de Tétouan dont la capacité a été portée en 2009 à 32 MW, permet de réduire annuellement 80.000 tonnes d’émissions de gaz à effet de serre, et sur le plan industriel, de fournir 60% de l’électricité consommée par l’usine. Cependant, l’éolien ne fait pas partie de notre métier de base. C’est pour cela que nous nous sommes orientés vers un professionnel du domaine qui est le fournisseur de ce parc, pour mettre en place un contrat de maintenance. Ce sont donc les équipes de cette entreprise qui interviennent pour la maintenance de ces installations. Notre personnel a été formé pour le suivi de l’exploitation et le diagnostic de premier niveau.- Quel est en moyenne l’ancienneté des employés? Quelle est la stratégie de Lafarge en matière de gestion des carrières?- Les 2/3 de nos 156 cadres n’étaient pas dans l’entreprise il y a dix ans. En 2009, 13 cadres ont été recrutés et 9 promotions cadres ont été réalisées. Le développement qu’a connu l’entreprise ces dernières années nous a permis d’offrir aux collaborateurs des opportunités d’évolution, avec dans certains cas des passerelles entre différents métiers. 80% des cadres ont une ancienneté dans leur poste inférieure à 3 ans. En outre, 13 cadres marocains sont expatriés dans différentes unités du groupe dans des pays comme la France, l’Egypte, l’Algérie, l’Arabie Saoudite et l’Indonésie. D’autres collaborateurs peuvent apporter leur savoir-faire à l’international dans le cadre de missions de courte durée. Nous recevons aussi en formation des employés d’autres unités du groupe. Au niveau de la rémunération, nous participons à différentes enquêtes et nous définissons annuellement notre politique salariale. Notre objectif est de garder notre attractivité et de fidéliser nos talents. Nous travaillons également à maintenir l’esprit d’appartenance en perpétuant les valeurs de l’entreprise. C’est dans ce cadre qu’une action de formation importante a été lancée en novembre 2008. Il s’agit du programme « Style de Management » qui est en cours de déploiement sur 3 ans à l’ensemble des cadres de Lafarge Maroc. Cette formation lourde – 4 sessions de 2 jours avec un travail personnel en intersession – s’effectue par équipes de travail. Celle-ci a pour objectif de consolider ce qui a été fait à Lafarge Maroc pour développer les qualités managériales de l’encadrement et encourager tout à la fois l’initiative personnelle et le sens du travail en équipe.- Quelle est la recette pour avoir une carrière professionnelle réussie?- Il faut tout d’abord avoir la volonté d’apprendre et de développer sa capacité à travailler en équipe. Ensuite, il est important d’être mû par des valeurs, qu’il faut bien-entendu identifier en se posant des questions telles que: qu’est-ce qui est essentiel pour moi? Qu’est-ce qui me motive? Comment donner du sens à ce que je fais? Comment donner du sens à ce que je demande aux autres de faire? Cela permet de gérer sa carrière dans la durée de manière cohérente, d’éviter de prendre des décisions hâtives, et d’avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie familiale. D’autre part, à travers le recueil de feedback, on peut connaître ses points forts, et identifier ses besoins de développement. Le feedback peut être obtenu lors des entretiens annuels d’appréciation, ou de manière formelle ou informelle de l’entourage professionnel (hiérarchie, collègues, équipe, …), et doit servir à construire un plan d’action concret afin de progresser.- Il faut aussi un bon diplôme…- Avoir un bon diplôme n’est ni suffisant ni nécessaire à mon avis. J’ai connu des gens avec de brillants diplômes mais qui n’ont pas pu faire carrière dans l’entreprise parce qu’ils n’avaient pas les qualités managériales requises ou l’esprit d’équipe. D’autre part, j’ai eu à un moment un chef qui avait commencé sa carrière comme ouvrier d’entretien et l’avait terminée comme directeur d’une grosse cimenterie. Il avait continué à se former tout au long de sa carrière en devenant contremaître puis ingénieur. J’ai beaucoup appris avec lui et il m’a aidé à me développer. J’ai connu aussi d’autres personnes qui avaient un CAP et avaient fini leur carrière comme agents de maîtrise.


Parcours

KHALID Samaka est ingénieur de l’Ecole Centrale de Paris, promotion 1995. Il intègre Lafarge Maroc en mars 1996 et occupe successivement plusieurs postes dans différentes cimenteries: Tanger, Frangey en France, Tétouan et Bouskoura. Il dirige ensuite l’usine de plâtre de Safi et la cimenterie de Meknès. Depuis juillet 2009, il pilote la direction des ressources humaines.Propos recueillis par Jihane KABBAJ

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