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    BMCE Bank s'offre un nouveau projet d'entreprise

    Par L'Economiste | Edition N°:307 Le 04/12/1997 | Partager

    Attaquer, vivoter ou, au pire, disparaître: la marge de manoeuvre s'avère relativement étroite pour les banques. BMCE Bank trace ses positions et vise le sommet de la hiérarchie.


    Ouverture et concurrence obligent, rien ne peut plus être comme avant dans le secteur bancaire. Dans le secret de leur siège, les états-majors fourbissent leurs armes ou sont déjà bien avancés dans leur projet. Pour BMCE Bank, l'objectif défini par M. Othman Benjelloun, le PDG, est clair: atteindre un taux de rentabilité supérieur à 18% à l'horizon 2000, contre 12% à la fin de cette année. Ce but constitue «la clef d'entrée du nouveau plan stratégique élaboré par la banque», annonce M. Brahim Benjelloun Touimi, directeur du Secrétariat des Affaires Générales du groupe BMCE. Le projet d'entreprise, bâti sur une idée force, «Leader 2.000», est décliné en cinq grands axes stratégiques dont la mise en oeuvre a déjà commencée.
    Le premier: consolider ses relations avec les grands groupes publics et privés. Elle compte capitaliser ses acquis et les développer. La convention signée la semaine dernière avec la CNSS s'inscrit dans cette logique.

    Deuxième élément: maintenir sa position de leader et développer de nouvelles perspectives sur le marché international. Banque du commerce extérieur par excellence avant sa privatisation, BMCE Bank était déjà bien ancrée sur ce créneau. Les relations avec les partenaires étrangers ont été renforcées, notamment à travers l'élargissement de leur place dans le tour de table. La banque s'est ensuite attelée à s'appuyer sur ces institutions pour renforcer son assise internationale via des bureaux de représentation. Il en est ainsi des bureaux en Allemagne chez Commerzbank et de Londres chez la Barclays ou de l'avis du DSAG, l'ambition n'est pas de rester sur les produits commer-ciaux classiques. La banque entend élargir sa gamme aussi bien pour le financement des investissements que pour le déve-loppement des échanges extérieurs.
    Cet effort sur l'international ne nuit en rien à la volonté de croissance sur le marché domestique. Le troisième axe stratégique porte ainsi sur la maximisation des capacités de distribution de produits financiers du réseau intérieur. Il s'agit «d'optimiser le réseau, et renforcer la synergie avec les filiales», est-il indiqué.

    Quant au quatrième volet, il porte sur la capitalisation de l'expérience de l'actionnariat international. La banque est très explicite: «Nous ne sommes pas liés à ces institutions uniquement pour le prestige». Les bureaux de représentation et la présence de personnalités allemande et japonaise dans le Conseil d'Administration le confirment. L'idée consiste à favoriser le plus d'effets induits positifs pour toute l'économie.
    Dernier axe stratégique: diversifier les sources de création de revenus. Les revenus tirés de l'intermédiation tendent inexo-rablement vers la baisse. La parade: réaliser, non seulement du volume dans les crédits, mais aussi développer de nouvelles activités génératrices de revenus de commissions. En quelque sorte, s'orienter plus encore sur les nouveaux métiers financiers (ingénierie financière, salle des marchés, activités boursières). A en croire M. Benjelloun, la position actuelle de la banque est solide. L'encours des crédits rapporté au total bilan tourne autour de 55%. A fin octobre, les parts de marché en ressources et emplois étaient respectivement estimées à 14,5 et 17% et devraient encore s'élever au terme du trimestre en cours.

    La diversification des sources de revenus revient en outre à restructurer le portefeuille de participations, une des missions de la banque d'affaires en création. La banque est cependant assez discrète sur ses choix futurs. En tout cas, il est établi que les objectifs d'une banque publique ne sont pas toujours similaires à ceux d'une institution privée, quand bien même elles évoluent dans un même secteur concurrentiel.
    La nouvelle orientation requiert des moyens humains et une organisation rationnelle. A cet effet, BMCE Bank a refondu son organigramme avec la collaboration du cabinet américain Booz Allen & Hamilton. Désormais, il s'agira de parler du groupe BMCE bâti autour d'une hoding qui coiffe quatre grands domaines. A retenir: BMCE Bank, BMCE Finance (marchés financiers et gestion d'actifs), BMCE Investment Bank et le groupe des filiales qui gardent toutefois leur autonomie.
    La mise en place de cette organisation va s'étaler sur le second semestre.


    Communication interne

    La mise en oeuvre de la nouvelle organisation de la BMCE a été accompagnée par une campagne de communication interne intense. Le point de départ a été le mot du président adressé individuellement aux 2.700 employés. Objectif: les sensibiliser et leur expliquer le projet piloté par une équipe dédiée. La communication est tournée sur «Leader 2.000», un message qui sera d'ailleurs retenu pour servir de nom au bulletin interne essentiellement destiné à vulgariser les valeurs mises en avant par la banque. Quatre axes de communication sont retenus.

    En premier lieu, apparaît la notion d'objectif commun à travers «Ensemble, construisons notre avenir». Vient ensuite «l'Esprit d'équipe, Synergie de Groupe». Il s'agit par ce slogan de mettre en relief la cohésion, la mobilisation et la responsabilité commune de toute la banque. Le troisième axe repose sur «De nouveaux horizons professionnels». L'idée de mobilité à l'intérieur de l'organisation BMCE ressort nettement de cette valeur encore bien précisée dans le quatrième volet de la communication interne, «une mobilité valorisante et valorisée». Dans cette optique, un programme dénommé «Mobilité 2000» est arrêté. Il s'agit d'ouvrir «à l'ensemble du personnel toutes les opportunités de promotion et d'épanouissement à l'intérieur du groupe BMCE», est-il souligné. En pratique, la démarche s'approche de la création d'un marché interne de l'emploi «très transparent».

    Alié Dior NDOUR & Rafik

     

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