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«Nous n'achetons pas pour acheter mais pour développer»

Par L'Economiste | Edition N°:613 Le 11/10/1999 | Partager

Mourad Chérif, président du Groupe ONA



· A la tête du Groupe depuis avril dernier, M. Chérif explique sa politique d'investissement
· AXA, SNI, Mines... Le Groupe veut attirer des partenaires internationaux au Maroc, mais aussi poursuivre son développement à l'international

- L'Economiste: L'opération de rapprochement entre AXA et ONA a été bouclée en moins de quatre mois. Y'avait-il urgence?
- M. Mourad Chérif:
Lorsque je suis arrivé à la présidence, la situation était telle qu'il fallait réagir. L'ONA a toujours souhaité se développer dans les assurances qui restent un secteur porteur et d'avenir. Le Groupe y a subi des revers(1). Une situation d'échec affecte une entreprise à tous les niveaux. Mon rôle, en tant que président, est de remotiver et remobiliser les équipes sur des projets estimés porteurs. Notre rapprochement avec AXA reste une bonne opération financière. Le groupe AXA est un grand nom de l'assurance. Leur confier la gestion d'une compagnie d'assurances me semblait une chose naturelle. Ce qui est important, c'est surtout les complémentarités que chaque partenaire apporte. AXA-Al Amane et la CAA sont des compagnies très proches. Elles ont la même éthique, les mêmes règles de gestion ainsi que la même qualité de portefeuille. Coïncidence: elles sont aussi proches géographiquement. Pour revenir à votre question, il fallait que nous restions présents dans ce secteur, nous y développer mais aussi y agir rapidement, surtout que le marché bouge très vite.

- L'intégration des comptes de la SNI dans les résultats de l'ONA ainsi que le niveau d'endettement du groupe ont suscité des interrogations?
- La SNI n'est pas acquisition patrimoniale. Le problème ne se pose donc pas. Si nous avons pris le contrôle de la SNI, c'est pour disposer d'un groupe privé d'une certaine taille qui pourrait jouer un rôle de développement compte tenu de l'ouverture des frontières et l'arrivée des groupes étrangers. Quant à l'endettement de l'ONA, il s'élève à 3,5 milliards de DH contre 250 millions en avril dernier. Le montant des investissements (SNI et autres), toutes opérations confondues, atteint les 4,5 milliards de DH. Je tiens à préciser que les fonds propres du groupe sont de l'ordre de 10 milliards de DH. L'objectif n'est pas d'être désendetté, mais de créer d'abord de la valeur pour les actionnaires à travers le développement des affaires.

- Votre groupe vient d'annoncer une série de projets d'acquisitions et de regroupements. A quels impératifs stratégiques ces investissements répondent-ils?
- Lorsque nous décidons d'investir dans des affaires, c'est surtout pour les développer davantage. C'est le cas par exemple de Bimo où nous partons d'une unité existante qui détient 50% du marché marocain. Avec notre partenaire Danone, nous nous donnons aussi l'ambition de développer cette affaire.
Dans le cadre de la stratégie menée par le pays, nous avons également besoin d'attirer des intérêts étrangers et inciter des investissements directs et productifs. La société Bimo, qui était une affaire familiale, est aujourd'hui entre les mains de deux grands groupes.
Nous pouvons tenir le même raisonnement pour le regroupement AXA-ONA. Cette alliance a d'abord permis à AXA, numéro un mondial de l'assurance de rester au Maroc. En ce qui nous concerne, l'opération nous a permis d'investir davantage le secteur de l'assurance avec des partenaires qui sont de grands noms de l'establishment financier. Des affaires de cette envergure créeront de la richesse au Maroc et développeront également des services dans des métiers nouveaux, avec une qualité meilleure et à moindres coûts.

- Quelle est finalement votre vision de l'investissement?
- Ce n'est pas de l'investissement sec qui consisterait à acquérir des affaires, mais un investissement qui, à travers des opérations, génère des développements. De même qu'il acquiert des affaires, l'ONA en cède aussi et avec succès. Cela a été le cas par exemple de Cicalim, de Mazurel ou encore des imprimeries. D'ailleurs, après les Belles Impressions, notre groupe vient de céder Idéal. En fait, nous ne sommes pas restés avec une galaxie d'entreprises. L'ONA a également ce rôle d'essaimage.

- Quel est votre plan d'action au niveau du pôle international?
- Un groupe comme l'ONA se doit d'être présent à l'international. L'international c'est d'abord la capacité d'attirer des partenaires internationaux dans le développement d'affaires au Maroc. Aujourd'hui, nous avons des partenariats avec de grands groupes tels que Danone, Bon Grain, Promodès, Peugeot, Citröen, Nissan, Lafarge à travers la SNI, ou encore aujourd'hui avec des noms comme AXA ou Marsh MacLennan, dans les assurances.
L'international c'est aussi la capacité, à travers les métiers que nous maîtrisons, d'investir à l'étranger lorsque l'opportunité se présente. L'exemple de l'activité mines illustre parfaitement les ambitions du Groupe. A ce niveau, nous nous sommes donné comme objectif de franchir les frontières et développer une stratégie "or" dans les pays de l'Afrique de l'Ouest. D'ailleurs, nous venons de signer un accord important avec la société canadienne Semafo.

- Quelle place occupe l'agro-alimentaire, métier traditionnel de l'ONA, dans vos options stratégiques?
- Globalement, pour cette branche, notre politique est de ne pas nous contenter simplement d'être producteur de produits primaires (sucre, huile, lait), mais d'aller vers des produits à grande valeur ajoutée. D'ailleurs, dans l'activité huile, nous ne produisons pas uniquement de l'huile de table, mais aussi de l'huile d'olive, du savon. Au niveau de la Centrale Laitière, nous produisons du lait, mais aussi du beurre, des yaourts, ou encore du fromage cuit, en partenariat avec Bon Grain. Dans le domaine de la biscuiterie, l'acquisition de Bimo doit également nous permettre de poursuivre le mouvement.

- Quelle est votre ligne de conduite par rapport à Cosumar et Lesieur, deux sociétés dont le développement est freiné par une libéralisation inachevée?
- Notre politique a été d'entamer et poursuivre les discussions avec les pouvoirs publics. Celles-ci ont été très approfondies, de manière à amener à revoir les mécanismes de la libéralisation de la filière. Pour le sucre, par exemple, nous avons démontré que le raffinage, au niveau de l'unité de Casablanca, n'est plus une activité rentable aujourd'hui.
Ceci étant, nous ne sommes pas restés passifs en attendant une décision politique. Des efforts importants ont été entrepris au niveau de ces entreprises concernant l'amélio- ration de la productivité ou encore la réduction des charges. En fait, le processus a été enclenché depuis de nombreuses années.

Propos recueillis par Meriem OUDGHIRI & Mohamed BENABID
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