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Quelques outils pour réussir sa communication interne (2éme-partie)

Par L'Economiste | Edition N°:32 Le 04/06/1992 | Partager

La communication interne comme toutes les actions humaines peut adopter une démarche comportementale ou instrumentale. Dans notre précédente édition, les outils relevant de la première approche étaient exposés, tels le walking management, les stages d'integration, les opérations portes ouvertes
Les outils s'inscrivant dans l'approche instrumentale ont commencé a être exposés avec "les séminaires et incentives".
- L'incentive social
Une autre forme possible de l'incentive, déjà expérimentée au Maroc dans le secteur textile, est l'incentive social.
Il s'agit d'offrir aux salariés (intégralement ou en participation) un w.e. par an (par exemple) à Marrakech ou ailleurs, accessible à toute l'usine. En général, pour des raisons d'intégration, on n'invitera que les ouvriers ou employés, avec certains agents de maîtrise pour l'encadrement, mais pas les cadres.

Selon la taille de l'établissement et le budget disponible, tous les salariés concernés pourront être conviés, ou bien une large sélection d'entre eux effectuée selon des critères d'ancienneté, de sérieux, de productivité, etc. Le Directeur sera présent par un discours adapté à son auditoire, et pourra participer à toute l'excursion ou en partie.
Ceci est peu coûteux grâce aux économies d'échelle (déplacement en car, hôtel 2-3 Etoiles ou club en basse saison, pique-nique) et laisse aux salariés un souvenir plus impérissable qu'une prime de même valeur.
L'organisation pourra tabler sur un nombre optimal de participants de 100 à 200, pour la durée d'un week-end.
L'élargissement au conjoint, toujours coûteux, présente plus d'inconvénients que d'avantages si les salariés sont essentiellement masculins. Lorsqu'il s'agit d'ouvrières provenant de milieux sociaux peu ouverts a priori à l'"autonomie" féminine, il sera loisible à la Direction de présenter le séjour comme un déplacement "institutionnel" mais cependant non obligatoire, ou bien comme une récompense valorisante pour la salariée.

Plusieurs actions de ce type entreprises avec succès dans des pays du Maghreb montrent que cette pratique peut en tout cas triompher des nombreux obstacles techniques et culturels que d'aucuns pourraient a priori lui opposer
Comme l'incentive destiné aux cadres, cette action doit donner lieu à un suivi dans l'entreprise, comme l'affichage des photos-impérativement- prises lors du déplacement, un mini "diplôme", etc. Ces actions d'accompagnement, propres à valoriser l'initiative de l'entreprise, ne doivent pas être négligées, car elles contribuent à la création d'un début d'"esprit d'entreprise", et peuvent aussi, à leur façon et à peu de frais, limiter le turn-over
- Stage de valorisation personnelle
Le concept de départ de ces "SVP" provient du constat suivant: quel que soit le pays, de nombreux cadres au potentiel élevé sont freinés dans leur développement personnel, et donc professionnel, par la perception qu'ils ont d'un standing personnel et social jugé dévalorisant par rapport notamment à leurs clients. Le cas du secteur bancaire, des industries du luxe, ou de certaines administrations, est à cet égard des plus révélateurs, mais l'analyse vaut pour des secteurs très divers.
Lorsque par exemple un cadre ou un directeur d'agence bancaire, salarié à 10.000DH/mois, entend son client lui parler de golf, de tennis, de conférences à Bruxelles, voire des problèmes d'ABS de sa BMW (Série 8!), il peut éprouver des difficultés à traiter d'égal à égal avec ce client, et donc à négocier efficacement.

Cette situation d'"inconfort" psychologique est à l'origine de comportements professionnellement inadaptés, flagornerie, concussion, ou au contraire agressivité, toutes attitudes dommageables aux intérêts de son entreprise ou de son administration.
L'objectif est donc de valoriser ce cadre en lui donnant l'occasion d'approcher -afin d'y rentrer plus tard?- un monde en apparence élitiste, et ce en évitant de tripler son salaire
Sur ce plan les exemples occidentaux permettent de cerner les moyens à mettre en oeuvre.
Les SVP sont organisés sur une durée de 6 mois à 1 an, et comprennent des programmes sportifs et culturels permettant l'initiation à des sports socialement connotés, comme le golf, le tennis, l'équitation, etc. Parallèlement à des sessions de formation permanente "classique", la participation des stagiaires à des séminaires valorisants, à des déjeuners-débats dans divers lieux prestigieux, l'inscription -parrainée- à tel Club "chic", complèteront une formation dédiée au "savoir-être" social jugé indispensable à l'exercice de hautes fonctions.

La création de structures conviviales type "cercle des Anciens" est en outre conseillée, par l'envoi de lettres circulaires entre les stagiaires, la constitution de mini-promotions inter ou intra entreprises, ainsi que d'autres initiatives propres à créer un noyau de "relations" utiles et durables entre les membres.
Ces stages réunissent généralement de 10 à 20 membres, heureux élus choisis par leur entreprise à l'issue d'un challenge ou de leur notation personnelle, pour des sessions organisées en alternance à raison par exemple d'un week-end par mois.
- Le journal interne
Lorsqu'on parle de communication interne, on pense souvent journal interne, et c'est en effet un des supports les plus marquants de la communication d'entreprise, mais également vis-à-vis de l'extérieur, car c'est un élément d'image très important.

Le principe de journal interne ne date pas d'hier puisque le 1er "House organ" est apparu aux USA en 1947.
Le journal interne a ceci d'original qu'il est un vecteur d'expression à la fois de la Direction et des salariés, c.a.d. au croisement entre la communication descendante, ascendante et latérale.
Les rubriques sont variées, discours du président, enquêtes, rubriques culturelles ou sportives, vie de l'entreprise, promotion, revue de presse concernant l'entreprise, etc Jusqu'aux heureux événements et autres départs à la retraite.
Quel que soit le type de management, le journal interne reste fréquemment l'organe officiel de la direction générale mais doit néanmoins diffuser une information crédible et proche du salarié.
L'indépendance du journal interne est donc en général toute relative: ce n'est pas l'ex-Pravda, mais quand même un peu la Voix de son maître.

C'est donc là que réside souvent la difficulté, à laquelle s'ajoutent les attentes différenciées des lecteurs. On ne s'adresse pas de la même manière aux cadres qu'aux ouvriers -d'ailleurs ils ne lisent pas en général les mêmes journaux extérieurs- et pourtant il s'agit de créer un vecteur unique où chacun se reconnaisse. Comme un vrai journal, le journal interne doit "gagner" son public. La première question -souvent négligée- est donc de se demander: qu'ai-je à dire, et comment le dire pour capter l'attention des lecteurs?
Ce ton de la communication sera essentiel: ni mièvre, ni pessimiste, pas trop journalistique, ni trop sérieux. C'est pourquoi les journaux internes gagnent à être sous-traités à des professionnels de la communication, à la condition qu'ils comprennent bien l'univers de l'entreprise et sachent en conséquence y adapter leurs messages. On pourra là aussi se référer utilement aux schémas du type Univers de communication.
Le problème de la périodi-cité idéale se pose à toutes les entreprises. Mensuel, bimensuel, trimestriel: comment se décider?

L'expérience montre que pour un coût raisonnable, un numéro tous les 2 mois semble la solution la plus adaptée. En effet, une périodicité mensuelle exige une gestion très lourde, tandis qu'un magazine trimestriel (ou plus) est moins "présent" et surtout trop décalé par rapport à l'actualité: les nouvelles sont déjà connues et commentées par la rumeur, et le journal interne est dépassé avant d'être sorti. Les événements divers, calendriers et autres petites annonces toujours attractives pour le lecteur, ne souffrent pas non plus une périodicité trop espacée, sans parler des retards de parution Les conseils de bronzage distillés en Octobre, ou les bonnes adresses de Réveillon révélées en Janvier font sourire mais ne contribuent pas à l'image de l'entreprise!

L'organisation d'un journal interne s'inspire de celle d'un véritable journal. Un rédacteur en chef appartenant à l'entreprise, a pour rôle de collecter en temps voulu (!) les différents articles écrits par les salariés, avant souvent de les rewriter, seul ou de préférence avec l'agence en charge du journal. Les travaux sont ensuite confiés au secrétaire de rédaction de l'agence pour la mise en page, la photocomposition et l'impression.
Le coût d'un journal interne est très variable, selon le nombre de couleurs, de pages, d'exemplaires, etc. La réalisation d'un journal interne peut coûter 40.000 à 100.000 Dirhams pour le premier numéro, et environ la moitié pour les suivants.
- Le livret d'accueil
Le livret d'accueil est un élément important, car c'est la 1ère action de communication interne pour les nouveaux venus dans l'entreprise.

Comme son nom l'indique, il permet d'accueillir les nouveaux arrivants par une présentation de l'entreprise, de ses règles, de son organisation et de son esprit. Il joue également un rôle de "rappel" non négligeable pour les anciens
Le Livret d'accueil peut être uniquement descriptif, décrivant dans ce cas les services, les fonctions, les gens.
Il peut être plus thématique, et même "moralisateur": il se présente alors comme une suite de mots-clés, classés par ordre alphabétique, donnant la définition-maison de termes comme Travail, Accueil, Ponctualité, ou Congé maladie. Le Livret d'accueil d'une entreprise pharmaceutique suisse va même jusqu'à donner ses définitions de concepts aussi personnels que Famille, Bonheur et Morale: du paternalisme au Petit Livre Rouge (ou Vert) il n'y a parfois qu'une question de langue
Enfin le Livret d'accueil peut être tout cela à la fois, et se présenter sous une forme humoristique, pourquoi pas sous forme de BD, comme le fait d'ailleurs avec bonheur le livret d'une grande banque de la place!
- Le Livre d'histoire de l'entreprise:
Recueil de textes et de photos des "glorieux ancêtres", il conte l'historique de la société de ses origines jusqu'à l'époque actuelle. Véritable mémoire collective de l'entreprise, il contribue à créer un esprit de corps, surtout auprès des jeunes salariés, en montrant la pérennité de ses valeurs au travers de la continuité de son activité. Danone avec sa "Chronique des Années fraîcheur" (85 pages), ou Mercedes avec ses brochures historiques, rappellent aux salariés -et aux clients- qu'elles ne sont pas des entreprises tout à fait comme les autres.
- La Fiche d'accueil:

Très simple à mettre en oeuvre, elle se présente comme une simple feuille photocopiée avec photo, synthétisant le profil et la fonction des nouveaux arrivants, et distribuée dans tous les services.
C'est une façon sympathique, rapide et efficace pour intégrer le nouveau collaborateur, essentiellement dans les grandes entreprises. Ce rôle peut être joué par le journal interne également, à la rubrique "Mouvements", mais avec en général un retard qui en enlève l'intérêt. On voit donc à travers ces quelques exemples qu'en matière de communication interne, rien n'est figé et il suffit d'avoir de l'imagination, un bon sens de l'entreprise et éventuellement un budget pour les actions impliquant un coût.
Du reste les modèles étrangers, pour intéressants qu'ils soient, sont à considérer à titre indicatif et ne sont pas toujours nécessairement applicables au Maroc, du moins dans leur forme originelle.
Par ex. au Japon, de nombreuses entreprises envoient la photo de leur PDG avec le dernier bulletin de salaire de l'année. Il n'est pas certain que cette pratique rencontre un grand succès dans notre pays, ni même en Europe!

Les nouveaux médias

Il est nécessaire de compléter ce tableau des principaux outils de la communication interne par ce qu'on appelle les nouveaux médias.
Certains ont des supports tout à fait traditionnels, comme le média journal et d'autres font davantage appel à l'électronique et autres technologies en -ique. Le média journal est une publication que l'entreprise adresse périodiquement à une cible déterminée: secteur professionnel, réseau de distributeurs, clientèle régionale, franchisés, etc Il est différent d'un journal d'entreprise, lequel se contente de délivrer des informations à son personnel.
Il s'agit au contraire de promouvoir à l'extérieur une activité en publiant des renseignements professionnels. Pour gérer un média-journal de façon efficace, il est nécessaire de bien cerner le message, d'avoir une cible consistante (2.000 lecteurs au minimum) et d'être capable d'envisager l'avenir sur une durée moyenne de 3 ou 4 ans.

Les autres nouveaux médias -en ique ou assimilés- concernent des supports comme les réseaux de TV cablés en interne, comme par exemple l'entreprise pétrolière ELF dans ses bureaux de la Défense en banlieue Parisienne.
Il y a aussi le courrier électronique, plus particulièrement en vogue, et pour cause, dans les entreprises fortement informatisées, comme IBM, ou BULL, les radios internes, comme celle de l'UAP, grande compagnie d'assurance Française, les vidéos transmissions, utiles dans le cas de sites d'usines éloignés, les flash téléphonés (3 minutes de nouvelles de l'entreprise), le minitel, etc.
Citons aussi pour mémoire, car ce n'est pas à la portée de toutes les entreprises, la retransmission mondiale du "Philips Consumer Day", émission trimestrielle diffusée sur un canal TV particulier alternant messages du PDG et informations sur la vie du Groupe

Au delà de cet exemple extrême, les nouveaux médias ont en commun d'être en général technologiquement sophistiqués, et donc coûteux, et la plupart du temps réservés à de grands groupes. Leur efficacité n'est d'ailleurs pas nécessairement à la mesure de leur coût et un bon journal interne que l'on lit chez soi, vaut certainement le flash vu à la cantine sur le réseau interne de TV. Et de plus il propose souvent des mots croisés à faire dans la voiture
Ainsi, malgré la richesse et la pluralité des outils mis à sa disposition, la communication interne d'une entreprise n'est en fin de compte que le reflet de sa culture professionnelle, interne comme externe: dis-moi comment tu communiques et je te dirais qui tu es! Le journal interne de l'entreprise, lorsqu'il existe, est à cet égard un précieux indicateur de son style de management et donc de ses capacités d'adaptation aux défis du monde moderne.

La communication interne ne pourra se développer efficacement qu'en référence et en cohérence à des politiques plus globales de l'entreprise. Ce n'est qu'à cette condition que les différents éléments de réponse exposés ici permettent à la communication interne de répondre aux objectifs vitaux qui lui sont assignés: développer la qualité des interactions au sein de l'entreprise, afin d'assurer la cohérence de son action, et ainsi améliorer son efficacité.

Jean-Christophe VERGE
Consultant Market Plus

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