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    Management : Comment vaincre les résistances à la qualité

    Par L'Economiste | Edition N°:152 Le 03/11/1994 | Partager

    par EI Mokhtar Charifi *

    La qualité est devenues le credo général. Qui n'en fait pas? Dans les faits et comme pour le changement, les résistances à la qualité sont la règle. Car la qualité nécessite des efforts et la rupture des habitudes.

    Recevoir rapidement un agent (quand la situation le permet) ou l'écouter avec attention est un acte de qualité. L'accompagner jusqu'à la porte de sortie du bureau sanctionne la qualité totale des relations humaines, même si l'agent repart avec un problème non résolu. La qualité est un concept riche qui s'étend aux activités de gestion des ressources humaines.

    Elle embrasse l'ensemble des modules recrutement (accueil, information, insertion), rémunération (fiabilité des traitements et célérité), formation (qualité de l'apprentissage, des objectifs et des intervenants), gestion des carrières (pertinence des méthodes d'évaluation, choix des candidats idoines aux postes de responsabilité), organisation du travail (agencement fonctionnel des espaces...); gestion des relations paritaires (bonne communication avec les syndicats et représentants du personnel) et professionnelles (relations humaines et considération des hommes), système d'information (qualité des informations et pertinence), etc...

    Elle porte, par extension, sur les prestations socio-culturelles fournies aux agents et membres de leur famille (assistance médico-sociale, colonies des vacances, voyages organisés, festivités...).

    Je me souviens d'un actuel ministre, très affable, qui me raccompagnait jusqu'à la porte de sortie de son bureau chaque fois que je passais le voir (ce comportement m'a beaucoup marqué.. J'essaie de le produire moi-même).

    Un Département des Ressources Humaines a une compétence distinctive, quand il se singularise par la qualité des travaux qu'il produit, compte tenu de ses attributions.

    La qualité est partielle quand les travaux réalisés contiennent, malgré toute vigilance, des imperfections et des erreurs de fond (style, orthographe, syntaxe, coordination des temps...) ou de forme (alignement dysharmonieux, présentation dés équilibrée, mauvais choix des caractères, disproportion des interlignes...).

    La qualité est totale quand les travaux fournis sont efficients, entérinés sans reproche ni retouche.

    Face à une petite réussite, il ne s'agit pas de dormir sur "ses lauriers". A l'instar des Départements Recherches et Développement ou Marketing, la propension à l'amélioration est une ligne de conduite constante au sein du Département des Ressources Humaines. Par ailleurs, la qualité repose sur la perception personnelle . C'est un mode de vie et un état d'esprit.

    La réponse-refuge "ça ne fait rien" avec laquelle riposte un agent commettant des erreurs est une accoutumance. Fort heureusement, cet état d'esprit est malmené dans un milieu très attentif à la qualité. Comme il n'est pas difficile de distinguer entre le bien et le mal, il est tout aussi facile de démarquer la qualité du reste. La qualité diffusée par le Département des Ressources Humaines ne passe pas inaperçue dans la structure et à l'extérieur de l'entreprise (candidat, administrations, associations, universités....).

    Elle réside dans le gestuel, l'épistolaire et le relationnel: comportement, écoute du personnel, sélection des candidats, éclectisme dans le choix de l'information-argumentation, pertinence des termes faisant partie du répertoire...

    C'est un atout nécessaire dans l'accomplissement de la Fonction Ressources Humaines (quid du profil du responsable?).

    Une lecture contemporaine des principes sur lesquels reposent les grands courants de pensées (pour ne m'en tenir qu'à deux) me fait conclure que: l'Ecole des Relations Humaines jalonnait timidement les prémices de la qualité, puisque l'homme commençait (enfin!) à être perçu comme un "réservoir" plein d'idées non encore exploitées. . .;

    l'Ecole Moderne des Ressources Humaines recherchait le développement de la qualité effective dans les relations de travail, à travers le management participatif. Il ne fait aucun doute que la Direction apprécie tout effort compatible avec les objectifs qui draine une valeur ajoutée.

    Les autres responsables au sein de l'organisation sont enclins à apprécier différemment. L'effort d'implantation de la qualité peut être salué par des collègues et s'en inspirent même. Mais il peut être interprété par bien d'autres comme un excès de zèle ou une menace. La réaction est dictée par la routine et la déraison. La routine est un champ de "béatitude" qui ne laisse place qu'à quelques velléités pour le changement. A la limite, l'enlisement dans les habitudes acquises se transformerait en une "levée de boucliers" contre les idées d'amélioration.

    La résistance est telle que l'on peut parler de "points d'ancrage(1) chez les opposants. A cet égard, il me semble que, transposé dans notre contexte, F Taylor n'aurait pas totalement tort en arguant que l'agent "moyen" est paresseux et doit être secoué pour obtenir de lui le travail demandé... donc la qualité requise.

    Or les mutations de l'environnement professionnel sont telles que l'on peut parler de veille de la qualité. Même nos administrations participent à cette "veille" en changeant leur façon de faire, de penser, d'écrire, d'agir et de gérer les hommes. L'allégement des procédures et circuits administratifs en est une illustration.

    En principe, chacun possède facultés et aptitudes pour réussir les améliorations, du moins dans son champ immédiat: ses registres de travail, de classement, sa méthodologie, son degré de discernement des priorités et urgences; l'agencement fonctionnel de son mobilier de bureau...

    La notion de contrôle fait partie de la gestion qualité. Il s'agit d'un auto-contrôle qui tiendrait à neutraliser les phagocyteurs de temps (papotages), d'énergie (redondances), de papier (imprimés coûteux... ). Malheureusement, nous aurons toujours des Sisyphones pour perpétuer le mythe (les phagocytages).

    - Cependant. l'engouement pour la qualité n'est ni absolu ni total au sein des entreprises. Ce sont généralement des contributions. initiatives individuelles, fragmentaires et éparses qui se manifestent ici et là mais fort louables. Ces individualités ne sont pas coordonnées entre elles. chacun estimant meilleure sa manière de faire. quoique ce subjectivisme ne nuit pas à la maîtrise de la qualité, bien au contraire.

    Par exemple, on peut harmoniser les efforts individuels en affectant une couleur de parapheurs à chaque entité.

    Mais les règles tendant à institutionnaliser la démarche qualité peuvent ne pas être acceptées par les récalcitrants, d'autant plus qu'à l'enthousiasme du règlement succède. généralement. "l'omission" des instructions et une période d'hibernation. Il s'agit de séduire les 'clients internes" par des propositions pragmatiques capables d'aiguiser leurs réflexes " endormis". Il faut sevrer la fainéantise et susciter "l'appétit pour la qualité. Certes, on ne peut pas injecter quotidiennement de fortes doses de qualité dans tous les modules de GRH quand urgences et priorités tout aussi bien que la "masse" des travaux nécessitent la célérité.

    L'enjeu est important. Toutefois, le réflexe qualité s'acquiert progressivement. L'effort est de longue haleine, car il faut déclarer ouvertement la chasse aux papotages, déchets, imperfections, pratiques pifométriques et aux agressivités qui ternissent les relations professionnelles. Nombre d'entreprises gèrent au quotidien, en tanguant entre effort innovateur et gestion nonchalante de type "club social" (laisser-faire n'importe comment). " C'est comme cela qu'on a toujours fait! ", vous rétorque-t-on!... parce que M. Dupont faisait ainsi...

    Cela veut dire que c'est comme cela que l'on continuera à fonctionner malgré vos idées". Vous déranger les habitudes (pardi!) de ceux qui se cramponnent à leur "vie acquise" en entreprise.

    Crédibilité

    La qualité est un élément supplémentaire de notoriété de l'entreprise. Il doit être, à l'instar du produit et du "good will", intégré aux objectifs. La bonne réception de l'entreprise reste cautionnée tant que la qualité n'est pas sérieusement reconnue comme une constante dans les activités de l'entreprise à tous niveaux des échelons.

    D'abord, elle assoit sa crédibilité; ensuite elle lui procure implicitement un certificat de bonne conduite auprès de sa clientèle externe (fidélité accrue) et "interne" (élargissement du cercle des agents disciples de la qualité). Par conséquent, elle doit se mettre à la recherche de développement d'une qualité sans déchet. Une entreprise qui développe une culture qualité ou sans déchets arrive à faire "école" dans le secteur. Il vaut mieux une acculturation issue de cette "école" qu'une acquisition de "modèle" "clés en main".

    Certaines organisations de la place ont pris la décision de mettre en place des structures de coordination et d'impulsion, chargées de déblayer les chemins tortueux de la routine, pour baliser le terrain propice aux semailles de la qualité. De par leur position hiérarchique, ce sont des entités fonctionnelles qui n'interviennent pas dans le processus de gestion ou décisionnel. Leur démarche tire essence des facteurs d'influence externes (concurrence, compétitivité, meilleurs service, produit, communication. achalandage...) et internes (émulation inter-services, recherche de l'excellence et du zéro défaut; pourquoi pas le zéro mépris du travail!).

    Cette démarche tranche nettement avec les méthodes léguées. Mais pour obtenir sa reconnaissance par les unités opérationnelles, cette entité se doit d'intégrer dans son approche le zéro ignorance des aptitudes créatrices de ceux qui mettent quotidiennement leur main à la pâte (le management est d'abord cela!) parce qu'ils sont mieux placés pour indiquer les zones susceptibles de recevoir des doses de qualité.

    Cela suppose que le responsable de cette entité a, en plus de son statut officiel, des traits de leadership et des "qualités" d'écoute C'est-à-dire des compétences indéniables, des valeurs morales, intellectuelles et conceptuelles de bon aloi !.

    Cependant, la qualité ne se décrète pas. En effet. la qualité ne peut pas être imposée uniquement à coups de notes de services et instructions. Elle ne se décrète pas! pour paraphraser M. Crozier. L'adhésion suppose sensibilisation, volontariat. implication et conviction. Elle suppose motivation. c'est-à-dire une propension à toujours bien et mieux faire. Si la qualité a fait son entrée officielle dans le processus global de la Gestion des Ressources Humaines, contribuant ainsi à son développement, le concept n'a pas encore réussi à être banalisé.

    Par ailleurs, nous n'avons pas encore des "gourous" de la qualité en mesure d'exorciser les "sectes" des opposants. Nous ne disposons pas de mentors dans ce créneau, par opposition aux Départements Marketing dans certaines organisations particulièrement performantes et qui sont en avance sur ce terrain de leur prédilection!.

    Une charte "qualité"

    La qualité devrait figurer dans:

    les objectifs de l'organisation et les sous-objectifs de ses unités;
    les dispositions du Statut du Personnel en tant qu'élément de carrière au même titre que le secret professionnel;
    les critères d'appréciation du personnel;
    les obligations de moyen fixées à tout agent ayant suivi une action de formation;
    les démarches quotidiennes des managers et autres cadres "missionnaires" de la qualité au sein du système.

    Cadre Supérieur à la CNCA et chercheur.

    E.M.C.

    Le qualiticien, homme stressé

    Est stressé le supérieur qui doit faire des remarques à ces Sisyphes sur des gaucheries, fautes d'inattention et maladresses, alors qu'ils persistent (cherchez où se trouve la bonne foi!) à les produire. Il y aura toujours, au sein des entreprises, des " poches " de résistances contre la qualité. Le qualiticien aux Ressources Humaines mène le combat sur un front psychologique: celui des mentalités. Il continuera à être stressé tant qu'il aura du goût pour le travail bien fait et horreur du gâchis.

    D'ailleurs, le travail bien fait n'est autre qu'une réaction réfléchie contre le laid, l'irrationnel, l'approximatif...

    Même si les antagonismes sont causés par une espèce de choc de cultures au sein de l'entreprise. (Cf points d'ancrage), on ne finit jamais d'apprendre! Nous apprenons ensemble, chaque jour et à quelque échelon que ce soit. L'apprentissage de la qualité réduit le stress, chasse les imperfections, balise le terrain des relations professionnelles fluides. saines, solides.

    Car, encore une fois, la démarche qualité est un état d'esprit.

    Actes de qualité

    Constituent des actes de qualité:
    l'attention soutenue du rédacteur qui s'applique à lire minutieusement les contenus de travaux préparés avant de les soumettre à son chef;
    l'initiative de la secrétaire qui améliore le "look" et les physionomies des correspondances;
    l'efficacité du réceptionniste, discret, qui reçoit très bien et informe correctement, tout en étant proprement habillé, rasé et assidûment disponible;
    la concentration de l'effort physique du coursier sur une plage horaire pour passer commande globale (il réserve de cette manière son énergie pour des déplacements liés à sa mission) au lieu de multiplier les sorties pour chercher qui une tasse de café, qui un paquet de cigarettes.

    L'effort à ces niveaux n'est guère coûteux, car s'il acquiert, pour une réelle sensibilisation, une séance de brainstorming au début, il devient ensuite une affaire individuelle, du aoun (chaouch) jusqu'au supérieur.

    (1) Les points d'ancrage sont des éléments intrinsèques sur lesquels l'agent ne fait aucune concession à l'entreprise durant sa carrière.

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