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    L'ONA renouvelle son organisation

    Par L'Economiste | Edition N°:20 Le 12/03/1992 | Partager

    C'est certainement le domaine le plus délicat, piégé qu'il est entre sa réalité (et l'éthique qu'il s'impose) et les phantasmes qu'il suscite(1). La politique d'informations quasi systématique au cours de ces dernières années a contribué à réduire les phantasmes et à banalisé les actions du groupe. Cependant, l'effet de balance est toujours présent, puisque là où une entreprise privée plus ordinaire s'emploierait à exercer des pressions pour obtenir ce qu'elle estime être son droit, l'ONA est plutôt porté à se paralyser lui-même de peur d'abuser de son pouvoir ou d'être perçu comme abusant de ce pouvoir. C'est ainsi, qu'il sur-paye souvent ses acquisitions au Maroc, ce qui n'est pas le cas lorsqu'il investit à l'étranger, ou bien qu'il accepte de subir sans broncher des concurrences déloyales ou des modifications arbitraires de son environnement.
    Après de multiples tâtonnements, la culture interne du groupe a fini par trouver une voie cohérente: la motivation des cadres, dont le dynamisme pourrait se trouver freiné par des considérations extérieures à la bonne gestion, par l'appel à la discipline, fierté,... Pour l'instant, le mécanisme fonctionne bien. Il a même fini par gagner les vieilles branches du groupe, comme dans l'agro-alimentaire, où avant la marocanisation de l'Omnium, c'étaient des traditions de batailles acharnées pour les marchés.

    Les mines: recherches, valorisation et diversification

    Selon le Plan Stratégique, le chiffre d'affaires des mines, devra être multiplié par deux et la valeur ajoutée par trois d'ici la fin de 1994. "Les mines sont le secteur où la cohésion par pôle est la plus évidente" note M. Assaraf, "c'est un peu le modèle de ce que nous voulons faire". M. Mourad Chérif en assure la direction depuis 1975 et il la conservera. Hormis Imiter, les mines ont réalisé en 1991, un chiffre d'affaires de 460 millions de DH, elles bondiront à 1 milliard de DH en 1994. "Ce saut s'explique par l'arrivée à maturité de projets lancés il y a dix ans" souligne M. Cherif qui précise que l'évolution est qualitative et quantitative. Le principal projet à maturité est celui de Guemassa. Les investissements programmés sont de l'ordre de 650 millions de DH sur les trois ans du Plan. L'ONA demeure le deuxième opérateur dans les mines marocaines, derrière l'OCP.
    Le groupe est peu endetté dans les mines, en dépit de la lourdeur des investissements. "Le groupe s'implique toujours fortement, en fonds propres, lorsqu'il s'agit de lancer des recherches ou de financer les investissements d'exploitation" explique M. Chérif.
    Les spécialités du pôle restent en l'état: les métaux non-féreux auxquels vont s'adjoindre les substances utiles.

    S'applique déjà la politique de développement qui sera le maître mots dans l'ensemble du groupe, à savoir "pousser le métier le plus loin possible". C'est ainsi, que l'on verra probablement apparaître la production de métal et de dérivés, à partir de la production existante ou à développer, des concentrés. Le même principe se retrouve chez les substances utiles avec la recherche d'élaborations. "Des substances utiles comme le sel, les carbonates, ... peuvent être écoulées en l'état ou bien faire l'objet de valorisations très sophistiquées, à haute valeur ajoutée" explique M. Chérif. Il note avec regret que des activités installées au Maroc, comme le papier, le caoutchouc ou le plastique, importent les substances utiles élaborées. De même, il envisage le développement des matériaux de construction .Le pôle mines a enfin le projet de s'investir dans la "qualification des postes de travail, liée au triplement attendu de la productivité". Le pôle mine emploiera 1.350 employés d'ici la fin du Plan Stratégique.
    L'agro-alimentaire, activité ancienne du groupe accrue depuis moins de trois ans des produits de la mer, est mariée avec la grande distribution activité nouvelle, qui comprend Wadis (exploitant de Marjane) et une participation dans Makro. "La ligne de cohérence est le consommateur, avec l'extension de la chaîne de valeur ajoutée, à l'amont et à l'aval" indique M. Hamdouch qui explique qu'une grande partie de la modernisation du pays passe et passera de plus en plus par la satisfaction du consommateur, dans un marché plus ouvert et plus concurrentiel, y compris avec les producteurs étrangers.

    Cependant, pour un objectif unique d'accompagnement et de soutien à la libéralisation des marchés, chaque branche du pôle agro-distribution, exige des méthodes spécifiques. Tel que reformulé le pôle emploie 9.600 personnes et passera à 12.400 employés d'ici 1994. C'est la grande distribution qui apportera le plus d'emplois, avec les ouvertures d'hypermarchés, de détail et de gros.
    Les investissement globaux programmes sont de 1,8 milliards de DH, dont 1 pour les restructurations dans le sucre, l'huile et le lait. Un demi million de DH ira à la grande distribution et le reste a Marona, entreprise de pêche, propriétaire de près de 10% de la flotte battant pavillon marocain.
    Le rythme prévu de progression de la valeur ajoutée sur l'ensemble du pôle est de 14% l'an, avec un fort différentiel entre l'agro-industrie (7%) et la grande distribution ou la pêche (38%).
    En 1991, le chiffre d'affaires du pôle a été de 10 milliards de DH, il devrait être de 15 milliards de DH en 1994. La progression annuelle moyenne est de 14% avec des différentiels importants entre les branches: plus 41% pour la pêche et la grande distribution contre 8% pour l'agro-industrie de base. A l'intérieur de cette banche, des différentiels significatifs existent suivant que l'on considère les produits banalisés comme le sucre et l'huile, ou les produits dérèglementés susceptibles donc d'innovations commerciales ou techniques. Les produits laitiers, qui appartiennent à la deuxième catégorie devraient connaître une croissance de l'ordre de 11% contre seulement 5% chez les productions banalisées. Parallèlement, M. Hamdouch indique que le regroupement dans l'huile autour de Lesieur, en 1989, permet des économies d'échelle et des rationalisations. Ce mécanisme vaut pour l'ensemble de l'agro-alimentaire, explique-t-il.

    "Il existe tout un programme de recherche et de diversification sur l'ensemble de l'agro-alimentaire non soumis à réglementation" annonce M. Hamdouch pour montrer l'application du principe selon lequel le pôle doit "aller au bout de son métier". Les fonctions fédératrices de l'ensemble sont, précise-t-il, "la logistique de la distribution, le marketing, .. en un mot aller au devant de l'évolution naturelle des marchés". Ce principe fédérateur vaut aussi pour l'automobile qui a été adjointe au pôle. M. Hamdouch programme dans ce domaine la reprise de cartes de concessionnaires qui ont été abandonnées durant la période d'interdiction d'importation, tant pour les voitures de tourisme que pour les poids lourds, tout en conservant les activités actuelles.

    Pôle financier: la logique des paradoxes

    La présence de l'ONA dans la finance ne date que de 1984 avec la reprise de la SBC. Ce qui a été vraiment remarqué c'est l'arrivée sulfureuse chez la BCM en 1988, qui avait en quelques semaines cristalisé les phantasmes de l'opinion publique: on s'inquiétait du couple ONA-BCM mais pas des couples OCP-BMCE, Kettani-Wafabank, Ben Salah-SMDC. Entre temps, le groupe avait pris le contrôle de la CAA. Le mariage ONA-BCM s'était fait à l'initiative de la BCM et pendant quatre bonnes années, l'ONA s'est employé à expliquer que les bruits de vaisselle ne veulent pas forcément dire que le ménage marche mal.
    Contrairement aux autres pôles, le groupe adopte une démarche rigoriste en matière financière, les audaces ne viennent des initiatives du groupe, mais plutôt des entreprises. M. Assaraf indique que la présence dans la finance, banque et assurances, "se justifie par l'intérêt à développer l'activité", ce qui est sybillin.
    En pratique, les pistes de développement reposent sur une constatation paradoxale: les ratios de sécurité des banques exclueront que le groupe fasse appel uniquement aux banques liées, comme à l'ensemble du système bancaire, pour son développement. La remarque vaut d'ailleurs pour tous les groupes publics ou privés marocains de grande taille, à moins que Bank Al Maghreb adopte un profil très bas pour définir la notion de groupe.

    Le paradoxe a donc une suite logique: l'ONA, comme les autres sera rejeté pour maintenir son rythme de croissance vers la finance internationale. La perspective ne déplaît pas à l'état major, au contraire: "nous introduiront un peu de concurrence dans le système financier" explique M. Assaraf, "pas question de payer 14 ou 15% quand une opération en Dollars, sans grand risque de change sur le court terme, coûte 4 à 5%". Tout est dit: il y aura aussi des façons d'hypermarchés destinés de fait à inclure l'économie marocaine dans son environnement.
    Sur le marché intérieur, qui sera donc moins isolé, le développement du pôle financier est parfaitement orthodoxe: implantations à l'étranger, occupations des zones décloisonnées à la suite de réductions des emplois obligatoires en faveur des OFS, crédit à la consommation,... On s'attend à ce que la BCM modifie sa stratégie pour valoriser les positions acquises durant les dernières années en matière de ressources. Du côté des assurances et du courtage (la CAA et deux courtiers AGMA et Vidal), les croissances devront être fortes.
    Le pôle financier a réalisé un chiffre d'affaires de 2 milliards de DH en 1991 et sa profitabilité est jugée exceptionnelle. Le Plan Stratégique le place strictement dans la moyenne avec un taux de progression de 20% l'an, pour arriver à un chiffre d'affaires de 3,6 milliards de DH en 1994, dont 600 millions pour la CAA, ce qui est un quasi doublement pour elle.
    C'est M. Fouad Filali qui animera directement le pôle financier.

    Hautes technologies, les branches remuantes

    Sous l'étiquette "hautes technologies", le groupe range les activités nouvelles, plutôt disparates, dont la communication qui est déjà organisée en holding, Global Communication.
    S'y ajoutent les télécommunications et l'informatique. Cette dernière activité est filialisée, avec Uniconsult, et reprend donc les activités de conseil et informatisation dont a besoin le groupe. Du côté de la télécommunication, l'ONA entend rassembler ses participations et activités de services existant autour du téléphone mobile, de la radio-messagerie, de transpack, et de la banque de données qui sera développées par le CMC (et mise à la disposition du public). dans chacun des cas, la méthode est identique: s'associer avec un partenaire disposant du savoir faire pour développer localement la gestion de services et à l'occasion des niches d'activités internationalisées. Ainsi en va-t-il de Transpack avec France Télécom, du téléphone mobile avec Ericson, du centre de développement de logiciel avec Alcatel.
    En matière de communication, Global dont la responsabilité devrait rester à M. Tawfic Bennani-Smires, l'ensemble multimédias a pris corps et devrait s'accroître de sociétés spécialisées avec la filialisation d'activités de 2MI.

    Le pôle emploie un millier de personnes et a réalisé un chiffre d'affaire de 460 millions de DH pour un cash flow de 91 millions de DH et des investissements de 171 millions de DH. Le chiffre d'affaires devrait croître sur un rythme de 40% pour arriver à 1,2 milliards de DH en 1994. Sur les trois ans du Plan plus ceux de 1991, les investissements seront de l'ordre du milliard de DH et le cash flow sera aussi de 1 milliard de DH.
    Enfin, le cinquième pôle regroupe les participations comme Galia, Satas, ou le textile, auxquelles s'ajoute l'immobilier et le "capital risque" ou la "veille technique". Ce dernier point est une innovation (voir notre rubrique De Bonne Source).
    L'état major du groupe n'apprécie guère que l'on qualifie ce pôle de fourre-tout. Au contraire, il estime que les entreprises qui y sont placées entrent dans la ligne stratégique.
    M. Assaraf se montre net: "Pas de tourisme en tant que gestionnaire", mais le groupe continuera d'accompagner des projets. Les activités immobilières seront replacées sous le régime d'actions au coup par coup, en fonction des disponibilités foncières, notamment. "La vocation du groupe est de travailler sur les très gros programmes" indique l'état major"et d'être davantage un aménageur du territoire qu'un promoteur immobilier".


    (1) La psychologie note que lorsque les phantasmes croisent la réalité, les risques de destructurations deviennent importants. Les heurs et malheurs du groupe au cours de ces dernières années justifieraient des recherches appliquées dans ce domaine


    Carte visite

    L'ONA a réalisé en 1991 un chiffre d'affaires de 14 milliards de DH, essentiellement par croissance interne. Le cash flow a été de 1,1 milliard de DH et le groupe emploie actuellement 17.300 personnes. Il a réalisé 1,1 milliard d'investissement.
    L'ONA comprend une centaine de sociétés actives et 153 sociétés juridiquement constituées.


    Les objectifs du Plan Stratégique

    Fin 1994 le groupe en tant que tel devra avoir réalisé une croissance moyenne de 20% par an, contre 13% jusqu'à présent. Le montant cumulé des investissements prévus est de 5,3 milliards de DH, avec un ralentissement dans l'immobilier mais de très fortes accélérations dans les autres secteurs. Le cash flow de 1994 sera de 7 milliards de DH pour un chiffre d'affaires de 24 milliards de DH. Le groupe prévoit de porter son rythme de croissance de la valeur ajoutée à 25% l'an (contre 20%) et celle de la productivité 0,13% l'an (contre 9%). En 1994 le groupe emploiera 22.400 personnes.


    L'international, prolongement "naturel"

    Contrairement aux autres branches, l'international n'est pas érigé en pôle. Il restera au niveau du holding central. Il est cependant un prolongement naturel des autres pôles et surtout celui de l'agro-distribution, sachant que les mines ont de longue date leur réseau mondial.
    Le groupe raisonne visiblement dans un espace décloisonné, bien que l'état major n'emploie jamais le terme. Il conçoit les frontières plus comme panneaux indicateurs que comme des limites, et après les tâtonnements du milieu des années 80, il a mis au point une stratégie à deux déclinaisons: accompagner ses produits dans les chaînes de distribution et développer sur place une politique de marques.
    "Quand on met les produits importés dans les circuits de la grande distribution au Maroc, on favorise automatiquement le développement industriel, ne serait-ce que par les idées qu'ils véhiculent" explique M. Assaraf. L'autre volet de la stratégie comprend une politique d'acquisition ou de prises de participations chez des distributeurs spécialisés, à travers lesquels peut transiter la production Made in Morocco. La politique s'applique systématiquement à la conserve de sardine et aux anchois.

    L'état major du groupe s'amuse beaucoup en annonçant que l'ONA est le premier producteur mondial d'anchois, depuis la reprise et le redressement de La Monégasque: ce leadership qui autorise les jeux de mots à base de salades et de pizzas est bien réel et se traduit par des prises de participations en séries en France, en Espagne, au Portugal, en Italie, à travers lesquelles transitent ou transiteront la commercialisation du Made in Morocco, anchois d'abord, mais aussi les autres conserves de poissons. Dans la reprise de La Monegasque, l'ONA a trouvé une filiale américaine, qui a une image de marque suffisante pour ne pas imposer de camoufler l'origine. Le groupe entend se servir de ce pied à terre pour développer la commercialisation d'autres produits.
    Parallèlement et le plus silencieusement possible comme tenu du fait que la branche abrite en France des pratiques pas très éloignées du banditisme, le groupe s'est installé à hauteur de 20% dans le capital de Fruit Expansion. L'entreprise travaille dans le commerce des fruits et légumes est y réalise un chiffre d'affaires de 2 milliards de FF, soit 5% du marché. Quelques 10% de ce chiffre d'affaires est obtenu avec des produits marocains.


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