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L'impact du dirigeant sur le fonctionnement de l'entreprise

Par L'Economiste | Edition N°:625 Le 27/10/1999 | Partager


Michael USEEM
Professeur de management à la Wharton School et de sociologie à la School of Arts and Sciences, ses recherches sont axées sur l'organisation des entreprises, la propriété et la restructuration.


· Gérer efficacement une entreprise a beaucoup plus d'impact durant les périodes de stress et d'incertitude. Mais ce n'est que durant les périodes plus stables qu'il est possible de développer des qualités de leadership
· Il n'existe aucune "best practice" pour développer ces qualités. Elles sont fonction des circonstances et il appartient à chacun de trouver sa propre voie
· Trois sources de pouvoir suivent la nomination d'un dirigeant: le pouvoir de la fonction, le pouvoir de la personne et le pouvoir de l'entreprise transformée


Il est vrai que nous sommes maîtres de notre propre destin, mais sommes-nous aussi maîtres de celui de notre entreprise. Les organisations sont généralement d'une grande stabilité. Avec des centaines, voire des milliers d'employés dirigés pour servir une cause commune, un manager peut-il espérer se distinguer par rapport à ces prédécesseurs?

L'impact du leader
De nombreuses recherches se penchent sur la performance des entreprises pendant les premières années d'entrée en fonction d'un nouveau PDG. La performance ici n'est pas liée aux prévisions des investisseurs, mais aux résultats financiers réels (revenus par action, retours sur actifs). En réalité, l'impact d'un PDG. devrait mieux ressortir dans les tendances à la hausse ou à la baisse de ses mesures financières en fonction du chiffre d'affaires réalisé.
Pour nous assurer de l'efficacité de nos recherches, nous nous contentons d'analyser les grandes entreprises, où une seule personne a un impact limité. Nous tenons également compte d'un facteur de confusion qui peut augmenter ou diminuer l'impact d'un DG: Parfois, la nomination coïncide avec une période de croissance économique, et le dirigeant se voit féliciter pour l'augmentation des bénéfices dont il n'a pas été responsable. Mais lorsque son affectation survient en période de crise, il est injustement blâmé pour la baisse des performances.
Les recherches basées sur les méthodes statistiques puissantes confirment deux thèses:
Primo, elles démontrent que nos systèmes de direction sont très forts. Quelque 90% de la variabilité des bénéfices d'une entreprise reviennent à la tendance économique et au fonctionnement de l'entreprise, indépendamment de la personne qui la dirige.
Secundo, elles confirment que chaque dirigeant peut avoir une grande influence sur la bonne marche de l'organisation. Un DG peut améliorer la performance de son entreprise de 10% en cas de succès, comme il peut la faire baisser de 10% en cas d'échec. Si cette entreprise engage des milliers d'employés, et réalise de faibles marges bénéficiaires, les 10% de plus ou de moins constituent une différence substantielle.

Les conditions optimales pour avoir plus d'impact
En règle générale, nous avons plus tendance à nous rappeler des Premiers ministres et Présidents des temps de guerre que des personnes qui ont gouverné pendant les périodes de paix. Il y va de même pour les dirigeants d'entreprise. En effet, le leadership organisationnel a plus d'impact durant les périodes de stress et d'incertitude.
Cette conclusion ressort d'une étude réalisée sur 48 parmi les 500 plus grandes firmes industrielles américaines. Le chercheur Robert House a demandé à deux subordonnés directs des DG de chaque entreprise d'évaluer le degré auquel leur chef est:
- visionnaire
- fait confiance aux autres
- communique clairement les attentes et standards des performances de l'entreprise.
- incarne la vision, les valeurs et les normes de l'entreprise
- fait preuve de sacrifices personnels, détermination et courage.
House a également évalué la réaction des entreprises face aux environnements dynamiques, risqués, et incertains. Après avoir tenu compte de la taille de l'entreprise, son secteur d'activité et les autres facteurs influants, il a découvert que les qualités de leadership ont un impact considérable sur les bénéfices de l'entreprise lorsque l'environnement de l'entreprise est incertain.
Plusieurs implications pratiques peuvent être tirées de ses conclusions. Votre leadership a plus de valeur lorsque la voie à suivre n'est pas bien définie. Les décisions et actions de vos supérieurs, collègues ou subordonnés revêtent une grande importance lorsque l'entreprise est soumise à une forte concurrence ou a besoin de redéfinir ses propres stratégies.
Malheureusement durant ces périodes, il devient difficile de développer le leadership. Ce n'est que lorsque les choses reprennent leur cours normal (c'est-à-dire, lorsque les stratégies adoptées sont efficaces et les bénéfices générés sont élevés) qu'il faut réellement penser à développer ces qualités, même si le besoin n'est pas très évident. En somme, il faut préparer vos dirigeants aujourd'hui pour faire face aux défis de demain avant qu'il ne soit trop tard.

Les qualités déterminantes
Pour développer des qualités de chef, quelles aptitudes faut-il cultiver? Chaque entreprise nécessite sa propre dose de leadership pour faire face à ses défis. Il n'existe aucune "best practice" (meilleure pratique) pour développer ce genre de compétences. Les qualités de leader sont fonction des circonstances et il appartient à chacun de trouver sa propre voie.
Néanmoins, il est possible d'établir une liste de qualités transcendantes pratiques dans toutes les situations. Pour les identifier, il est utile de considérer trois sources de pouvoir qui accompagnent la nomination à un nouveau poste, qu'il s'agisse d'un directeur sportif d'une équipe de football, un directeur musical d'opéra ou un chef d'entreprise.
1- Les pouvoirs de la fonction (acquis dès l'entrée en fonction)
Le pouvoir de récompenser: recruter, féliciter, promouvoir et augmenter.
Le pouvoir de punir: critiquer, réaffecter, rétrograder et licencier.
Le pouvoir de l'autorité: approuver et désapprouver.
2- Les pouvoirs de la personne (acquis ou appris avec l'expérience)
Le pouvoir d'expertise: connaissance, information, expérience.
Le pouvoir de caractère: intégrité, charisme, attentes.
3- Les pouvoirs de l'entreprise transformée (créés dans l'exercice de la fonction)
Le pouvoir de responsabilisation: déléguer le pouvoir, autoriser.
Le pouvoir de réorganisation: reconcevoir, restructurer, réorganiser.
Les pouvoirs de la fonction sont l'autorité que vous attribue l'organisation et son application effective dans le cadre d'une bonne gestion. Aller au-delà des pouvoirs attribués lors de l'entrée en fonction est une des spécificités d'un bon manager. Le leadership peut être défini comme l'exercice d'un pouvoir (le pouvoir d'accomplir) qui dépasse l'autorité formelle de votre position.
L'exercice effectif des pouvoirs d'une personne est strictement lié à ce qu'on appelle "leadership individuel". (Exemple, les talents rhétoriques de Martin Luther King ou John F. Kennedy). Par contre, les changements effectifs qui affectent l'entreprise sont perçus comme du "leadership transformationnel". Exemple, les inventions administratives d'Alfred P. Sloan pour General Motors ou Jack Welsh pour General Electric.

Les pouvoirs de la personne
Quelles sont les compétences personnelles que vous devez cultiver pour améliorer le leadership individuel?
Les chercheurs ont développé plusieurs approches pour définir ces compétences. L'une d'elles consiste à vous demander, ainsi qu'à vos collègues d'identifier le moment où vous avez eu le sentiment d'agir pour le mieux.
Après que vous et vos collègues avez chacun sélectionné votre moment, vous vous mettez à le décrire mutuellement. Ensuite, vous identifiez les traits communs à la plupart des expériences personnelles. Si vous essayez de pratiquer cet exercice avec vos collègues, vous allez certainement vous retrouver avec des caractères analogues à ceux de la liste établie par les consultants en leadership: James M. Kouzes et Barry Z. Posner.
- Remettre en question le processus
- chercher les opportunités
- expérimenter
- inspirer une vision partagée
- visionner le futur
- Engager les autres
- leur permettre d'agir
- les responsabiliser
- encourager la collaboration
- Préparer le terrain
- donner l'exemple
- célébrer les victoires
- reconnaître les contributions des autres
L'autre manière d'identifier les caractères généraux du leadership personnel serait peut être de confronter les grands leaders aux moins grands dans des circonstances similaires. Pour cela, nous allons tenter de comparer un dirigeant performant d'une entreprise à son prédécesseur beaucoup moins efficace.
Si vous vous livrez à cet exercice plusieurs fois, vos confrontations ressembleraient sans doute à celles développées par David A. Nadler et Michael L. Tushman dans la liste suivante:
- Développer une vision d'ensemble
- avoir une vision motivante
- fixer les espérances à un niveau élevé
- avoir un comportement harmonieux
- Dynamiser le personnel
- faire preuve d'enthousiasme
- manifester une certaine confiance personnelle
- chercher, trouver et exploiter le succès
- Faciliter les choses
- exprimer son soutien personnel
- avoir de l'empathie pour les autres
- faire confiance aux autres

Les pouvoirs de l'entreprise transformée
Quelles que soient les capacités de leadership que vous apportez ou développez dans l'exercice de vos fonctions, vous pouvez aussi réorganiser vos opérations de manière à améliorer votre performance. Quels sont les changements qui contribuent au développement du leadership transformationnel?
Encore une fois, la réponse est spécifique à chaque entreprise et aux challenges auxquels elles sont confrontées. Mais au début des années 90, un certain nombre de changements se sont avérés particulièrement efficaces pour nombre de firmes américaines telles que: Motorola, Xerox, Du Pont et Ford.
Dans le cadre de leur stratégie concurrentielle, plusieurs entreprises ont essayé d'améliorer la flexibilité de leurs produits en s'orientant davantage vers le client et en réagissant plus rapidement aux évolutions du marché. Pour cela, il a fallu adopter les bonnes mesures, à savoir: améliorer les compétences des employés, répandre les technologies d'information et former des équipes interfonctionnelles. Mais pour que ces éléments soient très efficaces, il faut avant tout éliminer la structure décisionnelle traditionnelle de commandes et contrôles.
Dans ce cas-là, le défi du leadership consisterait à transformer le système décisionnel de manière à déléguer les responsabilités. Les recherches confirment que les employés qui ont acquis un certain pouvoir ont plus tendance à déléguer l'autorité, partager l'information, superviser leurs propres subordonnés, et faire preuve de plus de latitude et d'autonomie dans les opérations qu'ils entreprennent.
De toute évidence, la délégation de responsabilité ne doit pas se faire n'importe comment. Elle doit être accompagnée des mesures appropriées de performance. Mais si elle est instituée de façon globale, elle peut vous donner plus de pouvoir pour accomplir votre travail. Or, le paradoxe qui en ressort, c'est qu'en essayant de partager le pouvoir, vous devenez forcément plus puissant. Le défi du leadership consiste en partie à introduire la restructuration et la réorganisation nécessaire pour gérer au mieux votre unité opérationnelle.
Nul n'ignore que l'histoire est faite d'actes de leadership, qu'il s'agit des exploits de chefs d'Etats ou de héros. L'on sait aussi que la vie des entreprises est constituée de moments de leadership dus aux éminents dirigeants ou aux employés méconnus. L'art du management consiste à vous préparer à prendre les meilleures décisions durant ces périodes critiques lorsque le destin de l'entreprise est soumis entre vos mains.


Fax plaisant

Imaginez que vous avez reçu un fax qui a suscité en vous une agréable sensation. Un chasseur de tête demande si vous accepteriez un poste de directeur sportif de l'équipe nationale de football brésilien ou directeur musical du Royal Opera Company. Vous n'avez sans doute jamais touché un ballon de foot de votre vie ou assisté à une scène d'opéra, mais le chasseur de tête vous rassure que les deux organisations ont seulement besoin de vos compétences de manager.
Poussé par une crise latente, vous vous dites impulsivement "pourquoi pas?" Du moment que les deux organisations ont déjà signé des contrats avec leurs vedettes pour la saison suivante, qu'elles ont toutes les deux d'excellentes réputations, vous vous sentez plutôt confiant pour la prochaine saison. Autrement dit, votre leadership à court terme ne peut pas faire une grande différence. En revanche, vous êtes convaincus qu'à long terme, il en va autrement et vous commencez à vous poser des questions sur la nature et l'ampleur de la tâche qui vous est attribuée.


En bref


Si l'on juge de la réaction des marché des valeurs de Kodak au début de l'année 93, un dirigeant peut avoir une grande influence sur la performance de son entreprise. Des études statistiques approfondies ont en fait confirmé qu'un DG peut améliorer la performance de son entreprise de 10% en cas de succès, comme il peut la faire baisser de 10% en cas d'échec.
Gérer efficacement une entreprise a plus d'impact durant les périodes de stress et d'incertitude. En revanche, ce n'est que lorsque le besoin devient moins évident qu'il faut penser à développer le leadership. Il n'existe aucune "best practice" (meilleure pratique) pour améliorer les compétences de leadership mais il est possible d'établir une liste de qualités transcendantes pratiques dans toutes les situations.
Trois sources de pouvoir accompagnent la nomination à un nouveau poste: le pouvoir de la fonction, le pouvoir de la personne et le pouvoir de l'entreprise transformée. Le leadership peut être défini comme l'exercice d'un pouvoir qui dépasse l'autorité formelle de votre position.


Le chevalier blanc d'Eastman Kodak


Pour connaître votre impact réel, il suffit d'observer ce qui arrive aux cours d'actions d'une entreprise lorsqu'elle recrute ou licencie un grand dirigeant. L'ascension puis la chute brutale d'un directeur financier de Eastman Kodak est une excellente illustration.
Christopher J. Stephen a été recruté par Kodak en Janvier 1993 dans le but de redynamiser l'entreprise dont les revenus et les cours d'actions languissaient. Il fut qualifié "directeur financier qui tel, un chevalier blanc, devait sortir Eastman Kodak de ses embarras" et les investisseurs ont chaleureusement applaudi son engagement.
Le prix de l'action s'est vu grimper dans les jours qui suivirent, avec une augmentation de la valeur de l'entreprise dépassant les 3 milliards de Dollars. Mais après une dispute soudaine avec le DG de Kodak, "l'homme des 3 milliards de Dollars" a quitté l'établissement 90 jours plus tard. Le jour suivant, les investisseurs ont massivement liquidé leurs actions Kodak, faisant chuter la valeur de l'entreprise de 1,7 milliards de Dollars.
Une seule personne a donc le pouvoir d'améliorer ou déprécier la valeur d'une entreprise de plusieurs milliards de Dollars.
Mais vous allez probablement penser que ce n'est pas la meilleure méthode pour évaluer l'impact d'un dirigeant sur une organisation. En effet, la période considérée est tellement courte que ce sont les attentes qui sont jugées et non la performance réelle.

Syndication Financial Times-L'Economiste
Traduction: Majda BENKIRANE

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