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Les exigences des nouveaux systèmes de production

Par L'Economiste | Edition N°:444 Le 16/02/1999 | Partager

Peter CAPPELLI & Nikolai ROGOVSKY

La "production simplifiée" ainsi que d'autres systèmes d'organisation du travail ont l'avantage d'améliorer la productivité, mais quel est leur impact sur les employés?


Les efforts de réforme de l'organisation du travail ont commencé avec le constat que la gestion scientifique et les techniques de fabrication en série ne prennent pas en compte la psychologie et les besoins sociaux des travailleurs.
les efforts de réformes sont axés sur l'employé, le comportement des employés et le travail et non pas sur l'entreprise ou son système de production. La conception et l'organisation du travail sont considérées comme une source de perfectionnements. Ils sont largement indépendants des systèmes de production spécifiques.
Cette approche est fondée sur l'idée que ces pratiques de travail, diffusées dans l'entreprise, améliorent la performance des employés en répondant à leurs besoins. Ceci augmente, de manière indirecte, la performance des entreprises. Il y a plusieurs exemples de réforme de travail dont:
- L'expérience d'une mine anglaise appelée: "long wall" (le long mur);
- La réorganisation de l'usine de produits alimentaires Topeka dog aux Etats-Unis;
- La réforme de la chaîne de montage de voitures Volvo en Suède, particulièrement à l'usine d'Uddevalla où des groupes autonomes d'ouvriers ont monté des voitures entières, en dehors de la chaîne de montage.
Le débat actuel, notamment aux Etats-Unis, considère les recherches précédentes comme des données, et s'intéresse surtout à l'organisation du travail: la participation des employés et le travail en groupe.
L'un des aspects qui distinguent la nouvelle approche des anciennes est le fait de ne plus considérer l'efficacité de la production comme opposée aux besoins des employés. Le point commun à tous les modèles des nouveaux systèmes de travail, est qu'ils sont opposés aux systèmes de travail basés sur la gestion scientifique.

Le récent débat aux Etats-Unis a commencé par identifier les systèmes de travail HP (haute performance) dans le cadre des nouveaux systèmes de production. Les systèmes de production "simplifiée" ou HP étaient également identifiés. Ces systèmes de production sont employés dans l'industrie japonaise. Ils emploient des techniques comme le contrôle statistique du processus, les systèmes JIT (Just In Time ou juste à temps), le perfectionnement continu, et la gestion de qualité.
Les modèles de production simplifiée assurent, en principe, plus de qualité, de productivité et de flexibilité, en exploitant au mieux les ressources des employés. La responsabilité et la prise de décision sont ainsi transférées directement des structures administratives aux employés ou aux groupes de travail. Ces mesures nécessitent plus d'engagement de la part des employés que dans le cadre de la gestion scientifique, qui a des objectifs limités et où toutes les décisions sont prises au niveau de la direction. Mais il semble bien que ces systèmes exigent moins d'engagement des employés que les systèmes de travail combinés avec des modèles comportementaux. Les systèmes de production simplifiée imposent aux employés, plus de stress, et un rythme de travail plus rapide, par rapport aux modèles comportementaux. Ils accordent également aux employés moins d'autonomie. Les décisions sont prises dans le cadre de groupes de travail. Les tâches strictes de la production simplifiée limitent l'autonomie de l'individu. Elles peuvent être plus variées que les systèmes de travail sous une direction scientifique, mais moins que les modèles basés sur le comportement.

D'autre part, ces nouveaux systèmes sont beaucoup plus productifs. Mais, dans le domaine automobile, la fermeture de l'usine d'Uddevalla en raison de sa faible performance, malgré ses aménagements ultra-modernes, sème le doute quant au futur de l'organisation du travail.
Certains ont prétendu que le modèle d'Uddevalla aurait pu réussir avec les bons ouvriers, aux bons postes, et une qualité supérieure de la part des fournisseurs. Ces arguments ne tiennent plus lorsqu'ils sont confrontés avec les données d'une étude récente menée par le Massachusetts Institute of Technology (MIT). Elle a constaté, par exemple, qu'une usine japonaise moyenne était plus efficace qu'une usine européenne, en moyenne de 119%.
Compte tenu des bienfaits de ces pratiques de travail associées à une production "simplifiée", pourquoi ne les utilise-t-on pas dans toutes les entreprises?
Les effets des systèmes de l'organisation du travail sont variables en fonction des employeurs. Les recherches ont démontré qu'une même technologie peut être appliquée de différentes manières avec des effets différents sur les exigences de compétence et la conception du travail.
Les entreprises peuvent opter pour des choix très distincts pour résoudre des problèmes comme: doter les employés de compétences adéquates; rendre le travail plus simple; introduire des systèmes de travail haute performance.
Les directeurs réagissent différemment. Certains recrutent intensivement, d'autres préfèrent recycler leurs employés. Le fait d'avoir de système de travail haute performance dans le même secteur industriel encourage les directeurs à l'adopter. Plusieurs raisons justifient cette option. L'explication comportementale semble indiquer que l'influence des pairs et la quête de légitimité génèrent le besoin d'imiter les pratiques des entreprises prospères. Peu importe si ces pratiques sont plus efficaces ou pas. Une autre explication est que le contexte dans lequel ces pratiques sont appliquées est tellement difficile qu'il est plus aisé d'opter pour des systèmes qui ont déjà fait leurs preuves dans des contextes similaires.

Le plus important problème concernant l'introduction des techniques de production haute performance, n'est pas la connaissance de ces techniques, mais celui de leur acceptation et leur mise en pratique dans un contexte spécifique. Les études démontrent que le fait de ne pas savoir comment appliquer ces systèmes est un obstacle beaucoup plus important que le fait de les comprendre. Les pratiques de haute performance ont connu du succès auprès des industriels, car le modèle japonais a facilité leur adoption. Mais il n'existe aucun modèle pour les autres secteurs.
Les techniques des systèmes de production haute performance sont par définition associés au travail de production. Elles ne sont pas toutes applicables aux autres domaines industriels. L'une des principales caractéristiques de ces systèmes est leur flexibilité face aux variations de produits et des environnements. Des industries comme le transport, la distribution ou les services publics utilisent peu ces techniques de production HP, car l'accent est mis sur la fiabilité et la régularité des services. Les systèmes de travail, dans ces domaines, sont souvent des systèmes de "grande fiabilité".
Le niveau de compétence de la main-d'oeuvre constitue une autre entrave à l'introduction des systèmes HP dans l'entreprise. Les systèmes de production et de travail HP exigent un haut niveau de compétence. Le problème soulevé dans ce cas est le fait que les compétences de la main-d'oeuvre existante sont limitées, d'où la difficulté d'introduire les changements impliqués par des systèmes HP. C'est en tout cas ce qui ressort des résultats d'une récente enquête menée par The National Association of Manufacturers.
Les systèmes de production ne sont pas appliqués intégralement, mais certaines pratiques sont adoptées de manière isolée. Le travail en groupe s'est notamment enraciné dans plusieurs entreprises américaines, car il permet de pallier l'élimination des postes de direction.
L'intérêt pour les nouveaux systèmes de production peut se justifier par l'exigence de plus de flexibilité, de la part des entreprises, pour répondre aux différents penchants des consommateurs. Il est dur de constater que les améliorations de la technologie peuvent entamer l'avantage d'avoir des ouvriers compétents en termes de flexibilité. Les industries qui ont un long processus de production, comme l'industrie automobile, ont déjà compris qu'il est plus efficace, du point de vue financier, d'avoir des machines et des techniques dans la chaîne de montage qui permettent des améliorations considérables de la flexibilité de la production.
Il importe de se rappeler finalement que le changement des pratiques de travail implique un changement des produits ou services. Des changements de produits, aussi infimes qu'ils soient, peuvent influer les rapports de concurrence. La décision de remplacer un système de travail à faibles compétences par un système à haute performance signifie que le changement de la production peut rendre l'entreprise plus compétitive sur certains marchés (qui nécessitent une qualité meilleure), mais pas sur d'autres marchés (basés sur la concurrence par le prix).
Le changement radicale des pratiques de travail peut amener des changements considérables au niveau de la concurrence. Dans d'autres domaines ou marchés, la révision des coûts peut être décisive. L'introduction de ces pratiques de travail requiert l'évaluation des coûts et l'assurance qu'il existe un marché pour la "nouvelle" production avant de l'introduire.


En bref


LES efforts de réforme de l'organisation du travail ont toujours été considérés comme indépendants des systèmes de production spécifiques à un secteur ou une activité. L'accent a été mis, récemment, sur l'efficacité de la production, à travers les modèles de production simplifiée, autrement dit: plus de pouvoir accordé aux ouvriers, le travail en groupe, la rotation du travail et le soutien du personnel. Un plus grand niveau de compétences est exigé de la part des ouvriers, plus que dans le cadre des systèmes de gestion scientifique, mais moins que dans celui des systèmes basés sur l'approche comportementale.
Le fait de savoir comment appliquer et faire accepter les techniques de production à haute performance (HP) est plus important que d'avoir une parfaite connaissance des techniques elles-mêmes. Certaines industries peuvent se passer de ces techniques. D'autres ne les emploient pas, car il y a un manque de modèles ou d'antécédents dans le même secteur industriel. Le niveau de compétence de la main-d'oeuvre est également décisif.
La question qui s'impose à long terme est de savoir si les améliorations de la flexibilité de l'automatisation pourraient éventuellement rattraper les systèmes "Quick response". o

"Quick response"


LA prochaine vague de production appelée: "quick response" (production à réaction immédiate) vise à créer une "production à la carte". Elle répond essentiellement à des commandes spécifiques au lieu de produire pour stocker. Les produits changent constamment dans ce type de système. Le rythme des changements exige dès lors un système de production différent.
Le système de montage de la production de masse divise le travail en plusieurs petites tâches en spécifiant les ouvriers et les instruments utilisés pour chaque partie du processus. Lorsque les produits changent, la chaîne de montage doit être interrompue et "réorganisée". Les machines et le processsus de travail sont également revus. Les systèmes "Quick response" attribuent par contre le processus de production à un groupe d'ouvriers moins nombreux, avec un haut niveau de compétence et des instruments flexibles. Le groupe pourrait ne pas être aussi efficace qu'une chaîne de montage pour la production d'un produit donné, mais il peut se conformer aux variations de produits sans nul besoin d'une réorganisation radicale. La réaction immédiate aux changements de produits permet aux producteurs de suivre de près les tendances des consommateurs.
Les ouvriers accomplissent, dans le cadre de ce système, plusieurs tâches, ils ont donc besoin d'une large variété de compétences. Chaque travailleur a plus d'autonomie, car le flux du travail n'est pas limité par une chaîne de montage. Les entreprises japonaises, leaders de la production "Quick Response", assistent à un glissement des tâches des machines vers les ouvriers. C'est le résultat de l'application des systèmes de production "Quick response". La question qui se pose à long terme est celle de savoir si l'amélioration de la flexibilité de l'automatisation pourrait éventuellement rattraper les systèmes "Quick response". Autrement dit, les systèmes "Quick response" accordent le pouvoir de contrôle aux ouvriers à cause du manque de flexibilité des instruments et de la technologie de production actuelle.

La production dans les services


Le processus de travail du personnel "back office" dans le secteur des services financiers et des industries affiliées ressemble énormément à une chaîne de montage (de plus en plus de personnes sont employées dans le secteur des services). Rien ne semble indiquer que les pratiques de production haute performance sont adoptées dans le domaine des services. Leurs efforts vont dans le sens contraire de ces systèmes. L'accent est surtout mis sur une sorte d'automatisation des employés. Il est possible de donner une explication à cette absence apparente des pratiques de production simplifiée ou des systèmes de travail HP. En effet, le processus des transactions est différent de celui de la production. La flexibilité n'est pas nécessaire pour effectuer les différentes opérations, car le produit est uniforme.
Mais le traitement des chèques, par exemple, est semblable à un processus continu de production dans une raffinerie de pétrole ou même une chaîne de montage, dans une usine de construction automobile. Les systèmes de travail, dans le domaine des services, peuvent donc exiger des caractéristiques garantissant un processus d'une grande fiabilité plutôt que des systèmes de haute performance.
Il est possible, bien évidemment, que les systèmes de production ou de travail HP soient efficaces mêmes dans ces domaines, quoique sous une forme transformée, si on leur accorde une chance de faire leur preuve. Aucune entreprise de services n'a jamais pris la peine de les essayer en l'absence d'un modèle (comme le modèle japonais dans le domaine industriel).
Les pratiques de travail associées au travail haute performance, telles que le travail en groupe et la rotation, indépendamment des systèmes de production HP, sont peu répandues en dehors du domaine industriel. Ce qui implique que le problème peut être imputé à une absence de modèles. o

La production simplifiée


La production simplifiée est basée sur une série de pratiques du travail dont:
Plus de pouvoirs accordés aux employés/participation à la prise de décision: Les employés se chargent de tâches jusque-là réservées aux superviseurs, ingénieurs et autres spécialistes.
Le travail en groupe: sous forme de cercles de qualité (centré sur la qualité et la productivité), de programmes axés sur la qualité de vie du travail (quality of worklife, QWL), de groupes autonomes ou semi-autonomes (prenant en charge les tâches de supervision directe) et d'une organisation basée sur le travail en groupe. Le système de participation implique que certaines prérogatives de la direction soient cédées aux employés. Les groupes vont même plus loin, ils se substituent aux structures de la direction.
La rotation du travail/formation continue: Les employés échangent leurs tâches dans le cadre d'un groupe. Ils deviennent interchangeables et acquièrent des compétences différentes.
Le Soutien du personnel: Il inclut le partage des profits, la sécurité du travail, les programmes de compétences, la formation dans le domaine de la communication de base/les compétences interpersonnelles, les connaissances de la production spécifique et des programmes pour développer un esprit d'engagement chez les employés.
Plusieurs études se sont penchées sur les effets des systèmes de travail qui utilisent ces méthodes. L'étude de la MIT a constaté que les systèmes de production haute performance sont deux fois plus productifs que les systèmes traditionnels.

Plusieurs études sur l'impact des pratiques spécifiques de travail ont donné des résultats intéressants. En effet, la participation des employés et le travail en groupe permettent:
- une meilleure qualité des décisions en impliquant des personnes mieux informées (mais souvent au dépens d'une rapidité de la prise de décision);
- plus d'engagement de la part des participants;
- une réduction du nombre des superviseurs et des cadres moyens.
En plus, le travail en groupe a l'avantage de responsabiliser le groupe concernant les décisions de production et génère une influence des pairs qui favorise un haut niveau de performance. Il y a une importante recherche qui indique les effets positifs du travail en groupe. Il réduit, en effet, le besoin d'une direction hiérarchique, augmente la productivité, surtout pour les défis qui nécessitent plus de créativité et de compétences pour la résolution des problèmes, comme la conception de nouveaux produits ou le développement de nouvelles techniques.
La rotation du travail et la formation continue permettent de:
- réduire le surmenage;
- effectuer un travail plus satisfaisant;
- diminuer le taux d'absentéisme et les problèmes reliés aux mouvements du personnel (plus besoin d'embaucher un personnel d'assistance ou des remplaçants peu performants). Les recherches ont relevé les bienfaits de ces méthodes sur le comportement des employés.
Les mesures de soutien du personnel favorisent le partage des profits. Ce qui encourage plus d'engagement et de participation de l'employé dans l'intérêt du groupe ou de l'entreprise.
Les compétences de base et la connaissance de la production améliorent le processus de participation et la qualité des décisions. Ces systèmes favorisent plus d'engagement et une plus grande autonomie des employés dans l'intérêt de l'entreprise.

Traduction: Aziza EL AFFAS
L'Economiste


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