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    Entretien avec M Bennani, Vice-Président de Wafabank : L'ouverture est vitale pour une croissance forte

    Par L'Economiste | Edition N°:55 Le 26/11/1992 | Partager

    En quelques termes forts, M. Abdelhak Bennani, Vice-Président de Wafabank, explique pourquoi le groupe Wafabank ouvre son capital au public: c'est vital pour la croissance de l'établissement, mais aussi du pays. Ce faisant, il expose une philosophie pour la bourgeoisie marocaine, philosophie déjà mise en pratique par endroit et pas seulement par la très discrète famille Kettani, mais jamais encore conceptualisée.

    - L'Economiste: Quelle est la recette pour accroître les engagements de 50%, comme vous l'avez fait depuis Janvier 1991, sans accroître considérablement les risques?
    - M. Abdelhak Bennani: Ce sont les recettes du métier que vous voulez! En fait, c'est une question à trois volets. Il faut des compétences, il faut du suivi-contrôle et il faut une politique générale de l'établissement. Les deux premiers sont des éléments endogènes qui se préparent et se cultivent. Le volet de la politique générale, quant à lui, n'est pas mince puisqu'il doit s'adapter en permanence à l'environnement, écouter et réagir dans cet environnement, où les signes sont parfois ténus: un accord commercial, un droit de douane... Ce sont des variables exogènes qui peuvent avoir des impacts considérables. Je crois que nous maîtrisons ces trois variables, et c'est ce qui explique que notre croissance se soit faite de manière sûre. Il faut, me semble-t-il, ajouter un autre point: nous avons nos clients que nous connaissons bien et que nous avons suivis dans leurs besoins de financement. La plus grosse partie de la croissance des engagements s'est faite avec des entreprises clientes de la banque, entreprises que nous connaissons depuis longtemps.

    - Si vous avez ce parc de clients sûrs, pourquoi souligner les compétences, le suivi et l'analyse de l'environnement?
    - La stabilité de notre clientèle, la bonne qualité des risques qu'elle prend n'excluent pas l'obligation pour nous d'être attentif à la conjoncture, à l'environnement dans lequel agissent nos clients.

    - Quelle a été votre politique de provisions au cours de ces dernières années?
    - Nous provisionnons beaucoup, du moins par rapport à ce qui se fait dans le système bancaire. L'année dernière nous étions à 1,2% des engagements et l'année d'avant à 1,5%. Ce ratio reste, pour l'analyse bancaire, assez grossier pour évaluer les risques pris par un établissement. On attend la circulaire de Bank Al Maghrib qui doit dicter les procédures rigoureuses et harmonisées. Heureusement, jusqu'à présent nous avons échappé à tous les malheurs financiers qui se sont produits sur la place, sauf dans un cas où nous sommes dans un consortium, mais à notre avis l'entreprise est viable.

    - Comment une famille comme la famille Kettani peut-elle décider d'ouvrir le capital du groupe bancaire au public?
    - D'abord qu'il soit bien clair que la gestion de la Banque est toujours restée indépendante de la famille. Les exigences de rigueur, de neutralité et d'indépendance de la gestion ont été reconnues aussi bien par le marché que par les autorités monétaires. Le management de la Banque n'a rien, absolument rien de familial. Je suis la seule personne dans le management de la banque à avoir un lien familial avec l'actionnaire, et je dirais que c'est un hasard.

    - Mais ce n'est pas l'habitude, quand on peut s'en passer, d'ouvrir le capital?
    - Si je récuse le plus formellement le qualificatif de familial pour la gestion, en revanche, je suis fier de la qualité de notre actionnariat familial. Il a été un élément de stabilité, de confiance et même de progrès. Il a beaucoup apporté à la Banque sans rien exiger en retour. Ce n'est pas un hasard si Wafabank est citée comme un modèle de succès story chez notre actionnaire Suez, qui est l'ancien actionnaire majoritaire. Reste qu'il est pertinent de se demander pourquoi notre actionnaire principal accepte une ouverture du capital qui se traduira immanquablement par une dilution. La réponse est qu'il existe deux sortes de bourgeoisie, et pas seulement dans notre pays. A côté d'une bourgeoisie éclairée, moderne, libérale, travailleuse et tournée vers l'avenir, subsiste une bourgeoisie sclérosée, frileusement recroquevillée sur elle-même, arcboutée sur ses intérêts immédiats, tournée vers le passé. Elle mérite les qualificatifs de bourgeoisie affairiste et spéculatrice dont on l'affuble. Nul doute que la chance de Wafabank est que le Président Kettani appartient à la première catégorie!

    - Le risque pris n'est pas bien grand, puisque les porteurs divers auront 20% à la fin de l'opération.
    - Le contrôle direct et indirect de la famille tombe à 49%, contre 61,5% actuellement. Ce n'est pas rien. J'ajoute que ce n'est qu'un commencement.

    - Ce qui veut dire que vous allez continuer?
    - C'est une question technique pour la croissance de Wafabank. Je me souviens que lorsque je suis arrivé à la Banque, en 1976, nous avions 74 millions de DH de fonds propres. En 1993, nous en aurons 1,3 milliard, c'est vertigineux: ils ont été multipliés par près de 100! Il faut se poser la question de savoir si ce n'est là qu'un commencement. Tout dépend certes de la conjoncture, mais il n'est pas impossible que cet établissement ait 10 milliards de DH de fonds propres. La force de la croissance du Maroc est là, qui nous porte à considérer ce montant de 10 milliards comme possible. Il faut donc des établissements de crédits de très grande dimension, et comme partout, la présence du marché, de la Bourse aura tendance à augmenter dans ses établissements. Les fonds propres sont une ressource, et une ressource qui se lève. La banque doit être en mesure de lever des fonds propres comme elle doit mobiliser des ressources sous forme de dépôts.

    - Vous êtes en train de vous restructurer. Est-ce à dire que vous revenez sur votre politique de filialisation?
    - Non, pas du tout et au contraire. Nous pensons que le monde évolue vers la spécialisation et ne laisse plus beaucoup de place aux amateurs. Nous allons donc vers encore plus de spécialisation dans la restructuration que nous entreprenons. Nous essayons de communautariser les services fonctionnels, pour des raisons de productivité. Mais ce n'est pas tout. Nous voulons faire profiter nos clients de notre savoir-faire. Notre démarche vis-à-vis du marché est d'apporter une offre globale et harmonieuse à chacun des segments du marché.

    Propos recueillis par Alié Dior NDour et Nasreddine El Efrit

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