Tribune

Consolider la sous-traitance aéronautique marocaine

Par Zakaria BENHAR | Edition N°:4945 Le 24/01/2017 | Partager

Docteur en sciences de gestion du Groupe ISCAE. Titulaire d’un diplôme d’ingénieur d’Etat en aéronautique de l’Ecole royale de l’air et du diplôme du Cycle supérieur de gestion de l’ISCAE. Ancien pilote d’hélicoptère au sein des Forces royales air (Ph. ZB)  

Les mutations auxquelles était soumise l’industrie aéronautique mondiale ces dernières décennies ont entraîné une reconfiguration de la chaîne de valeur globale du secteur, avec comme conséquence la genèse de nouveaux réseaux de sous-traitance. A cet effet, la volonté des avionneurs de réduire leurs coûts de production les a incités à reproduire cet objectif chez leurs sous-traitants. Ce mouvement a encouragé un recours de ces derniers à l’externalisation et l’internationalisation, notamment par filialisation de certaines de leurs activités vers les pays émergents où les coûts de production sont plus compétitifs.

 
Jouissant de ses atouts, notamment sa proximité avec l’Europe et ses bas coûts salariaux, le Maroc a su saisir ces opportunités en drainant d’importants investissements étrangers. Cependant, dans une industrie concurrentielle, la question de la consolidation d’une sous-traitance aéronautique marocaine, confrontée à une érosion de l’avantage concurrentiel lié au coût de la main-d’œuvre, reste amplement posée(1).

En effet, la filière marocaine semble souffrir d’insuffisances susceptibles d’hypothéquer la réussite des stratégies gouvernementales. A ce titre, l’offre de ressources humaines, la gestion de la relation entre filiale et maison mère et l’adaptation aux exigences des donneurs d’ordre ainsi que l’optimisation de la supply chain, continuent à susciter des inquiétudes pour un secteur où la performance des sous-traitants constituerait le facteur clé de succès par excellence.

Une industrie aéronautique en plein essor au niveau mondial

Malgré les crises qui ont traversé le monde, le secteur aéronautique affiche une croissance continue tirée par le dynamisme du transport aérien particulièrement en Asie. Selon les prévisions d’Airbus, ce dernier poursuivra sur sa lancée à une cadence annuelle de 4,6% entre 2014 et 2034. Par conséquent, 32.585 avions devront être produits pour accompagner ce développement.

Colocalisation

Dans cette conjoncture, le Maroc s’est imposé comme une plateforme crédible de colocalisation au prolongement de l’Europe(2). Cette attractivité a incité les pouvoirs publics à retenir l’aéronautique parmi les secteurs industriels à développer. Ainsi, les stratégies gouvernementales successives, l’ont érigé en un des moteurs de croissance de l’économie nationale.

La filière marocaine est récente puisque seulement deux entreprises opéraient dans ce secteur en 1999(3). Depuis, le secteur connaît une croissance à deux chiffres de l’ordre de 15 à 20% par an. En 2014, il comptait plus d’une centaine d’entreprises, employait 11.000 salariés et générait un chiffre d’affaires à l’exportation de plus d’un milliard de dollars.

Dans l’aéronautique, les relations de la firme doivent être analysées en intégrant les dimensions ayant trait à l’apprentissage des firmes. Cet apprentissage joue un rôle important pour acquérir de nouvelles compétences et accéder à de nouveaux marchés. De surcroît, la concentration géographique dans une région, de rivaux, clients et fournisseurs, promeut l’innovation et la compétitivité des firmes. Plusieurs vocables tels que clusters, grappes industrielles ou pôles de compétitivité, sont utilisés pour désigner les agglomérations industrielles où des formes de coopérations interentreprises prennent naissance. De ce fait, le cluster peut être appréhendé comme une source extérieure de ressources ou un incubateur de grandes capacités. Même si le marché et le privé constituent les principaux vecteurs d’émergence, de croissance et d’organisation des clusters, les Politiques publiques en faveur du cluster (PPC) peuvent jouer un rôle significatif d’appui, d’accompagnement et de soutien en fonction du dynamisme de l’écosystème et son stade d’évolution dans le cycle de vie du cluster.

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Dans sa stratégie des nouveaux métiers, le Maroc tente de faire de l’aéronautique l’un de ses porte-étendards (Ph. Boeing assembly line by Jeff McNeill)

Par ailleurs, le renforcement des relations entre ces acteurs contribue à l’acquisition des compétences spécifiques qui ont un impact majeur sur la performance et la compétitivité des sous-traitants aéronautiques. Par le biais de l’apprentissage, le sous-traitant peut améliorer son statut dans la hiérarchie et évoluer vers un stade supérieur dans la chaîne globale de valeur.

Partenariat public-privé, un pari gagnant

La création de l’IMA et Midparc, l’action de l’AMDI pour promouvoir l’offre et rendre visible le cluster de Nouaceur et enfin le lancement de quatre écosystèmes aéronautiques par le GIMAS et le ministère de l’Indutrie, sont autant de success stories qui illustrent le dynamisme de ce partenariat public-privé tant préconisé par les Politiques publiques en faveur du cluster. Les fruits sont là pour le prouver avec de belles réussites comme l’implantation de Bombardier et Stelia ainsi que l’engagement de Boeing à créer un écosystème de ses fournisseurs au Maroc. L’effet d’entraînement se fait d’ores et déjà sentir avec l’installation de leurs sous-traitants à proximité.

Par ailleurs, les entreprises du GIMAS commencent à entretenir des relations étroites avec les acteurs publics pour mener des actions de mise à niveau, de qualification des ressources humaines et de mise en œuvre de partenariats inter-firmes. Ces liens seront appelés dans le futur à englober le financement de la R&D en liaison avec les centres de connaissance (Universités et écoles d’ingénieurs). D’où le rôle central que peut jouer le partenariat public-privé pour le développement d’un tissu local innovant, compétitif et performant.

Des pistes d’amélioration

D’abord, le développement de savoir-faire spécifique et d’une assise financière permet de passer d’un stade d’exécutant vers celui de sous-traitant partenaire. Ensuite, il est important de développer une communication efficace avec ses fournisseurs et une écoute active envers ses clients pour améliorer sa réactivité. Enfin, le sous-traitant doit s’investir dans la conception et la production avec une attention particulière à l’innovation et la qualité. A ce titre, les connexions avec les centres de formation et de connaissance, la mutualisation des efforts et les synergies, favorisent le développement des compétences clés chez le sous-traitant.  Sur un autre registre, la forte implication du donneur d’ordre a un effet d’entraînement et représente un levier important pour tirer vers le haut le sous-traitant en termes d’innovation et de veille technologique. A cet effet, l’accompagnement du donneur d’ordre est requis pour assister le sous-traitant à monter en compétences à travers des actions de formation, de qualification et de mise à niveau. Aussi, le donneur d’ordre doit impliquer le sous-traitant dans la conception avec plus de partage d’information et de transfert des technologies.  Finalement, l’intervention des  Politiques publiques en faveur du cluster doit porter sur la mise en réseau des acteurs publics et privés en vue de développer une vision commune et une stratégie collective. Elle doit consister en une aide et un soutien qui favorisent la création d’initiatives et de partenariats autour de l’innovation et de la veille technologique. Il y a lieu également de privilégier une meilleure visibilité du cluster aéronautique marocain et de ses différents écosystèmes pour plus de reconnaissance à l’international.

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(1) Zakaria Benhar, «Les déterminants de la performance des sous-traitants aéronautiques marocains dans la région du Grand Casablanca», Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion du Groupe ISCAE, soutenue le 21 juin 2016.
(2)  CFCIM. Hamid Benbrahim El-Andaloussi: «Dans le secteur aéronautique, la conjoncture favorable constitue une opportunité stratégique pour le Maroc» [en ligne], http://www.cfcim.org/magazine/21650 (consulté le 29.04.2016).
(3) EADS Maroc Aviation et le centre de maintenance de la RAM.

 

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