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Tribune

Redresser l'entreprise, réhabiliter la région

Par L'Economiste | Edition N°:109 Le 23/12/1993 | Partager

Par Amar DRISSI*

"L'urgent est fait. L'impossible est en train de se faire. Pour le miracle, faites-le vous-même". (Von Reuter)

Faillites, compression du personnel, restructuration... Il est impossible de continuer à penser l'entreprise comme une entité pérenne. L'expérience des pays industrialisés le montre. Les changements sont imposés par les turbulences économiques mondiales, mais les régions seules gardent ce pouvoir de restabiliser et d'aider localement aux restructurations inéluctables.


A terme, aucune entreprise n'est éternelle.
Pour peu qu'on allonge la durée de l'horizon considéré, toutes les entreprises sont mortelles. Le changement est dans la nature de la société industrielle.
Comme disait Keynes, dans le long terme nous serons tous morts. Le problème de la "fin" d'une entreprise est donc un problème structurel qui est et sera toujours devant nous. Les modalités de cette fin sont très diverses: liquidation pure et simple, redressement, amputation et diversification, essaimage etc... L'irréversible s'avance sous des masques divers.
Même les Japonais actuellement coupent dans le vif.

Pour survivre, dans un environnement difficile marqué entre autres par l'appréciation significative du Yen, Toyota, un leader en termes d'efficience industrielle, a mis en place plusieurs comités dirigés par un cadre et impliquant chacun plusieurs centaines d'employés appartenant à toutes les fonctions, y compris les fournisseurs de pièces détachées. Charge à eux de traquer avec ferveur les hémorragies, les fuites, le gras... D'autres prennent des mesures beaucoup plus drastiques: Honda va réduire de 3.000 le nombre de son personnel durant les trois prochaines années, principalement en laissant l'érosion naturelle suivre son cours et en réduisant le nombre des recrutements. Matsushita vient de transférer 2.000 de ses employés vers ses succursales ou ses sous-traitants.

Liquider ou sauver?

En France, championne européenne des défaillances d'entreprises (34.000 entreprises en dépôt de bilan en 6 mois), un nouveau projet de loi sur la faillite va être soumis au Parlement.
Ce texte est jugé plus favorable aux créanciers que la loi de 1985 qui n'a guère rempli sa mission puisque 95% des dépôts de bilan se terminent par un règlement judiciaire.
Dans les pays anglo-saxons, I'"Insolvency Act" de 1986, outre les mesures d'aménagement volontaire (CVA), introduit le concept d'"administrateur" nommé par les tribunaux pour essayer de sauver l'entreprise plutôt que de la liquider. Ceci dans l'optique de créer une "culture du sauvetage" à l'instar du fameux Chapter II aux Etats-Unis qui entraîne une suspension provisoire des poursuites et s'impose à tous les créanciers. La différence étant que la procédure anglaise aboutit fréquemment à l'élimination de la direction en place.

Au Maroc les statistiques existantes sur les banqueroutes sont anémiques, reflétant le manque de transparence du fonctionnement économique autant que la dimension morale négative qui s'attache encore à la faillite.
Résultat: les faillites (officielles) se comptent sur les doigts de la main, ce qui signifie tout simplement que le coût économique entraîné par la non-rationalisation et l'absence de sanction par le marché se traduit ailleurs en termes de sur prix ou de sous-qualité. Des entreprises condamnées sont maintenues artificiellement en vie même si là encore il faut se garder de porter un diagnostic définitif, car beaucoup d'entreprises disposant d'un savoir-faire, d'une clientèle, mais souffrant d'un creux de trésorerie, peuvent tout à fait être rationalisées et redressés. On retrouve là aussi un vieux débat qui oscille entre deux extrêmes: défendre l'entreprise pourvoyeuse d'emplois ou défendre le créancier?

Comment échouer?

Redresser une entreprise, c'est d'abord une question de mentalité. Il faut changer de culture et considérer la crise comme une opportunité, la défaillance comme un symptôme nécessitant une mise à plat et un traitement. Bref créer une culture du sauvetage.
L'épisode Air France est un cas d'école de ce qu'il ne faut pas faire. Voilà une société surprotégée qui a longtemps fonctionné comme une quasi-administration, avec sureffectifs et coûts élevés. Résultats: un déficit cette année d'environ 5 milliards de Francs. La conjoncture économique déprimée n'explique qu'en partie cette crise.

En effet, il faut y ajouter des vices de structure et de stratégie qui sont intrinsèquement liés à des faiblesses en termes de management. Quant aux plans de restructuration d'Air France: trop peu, trop tard. Sans oublier une concertation insuffisante. Bref un style de restructuration trop tiède par rapport aux rudes urgences du moment. Bien loin des actions de restructuration à l'ango-saxonne violentes et brutales.
Enfin, la volte-face du gouvernement français suite à la grève du personnel d'octobre 93 a totalement décrédibilisé et infantilisé, si besoin était, l'équipe dirigeante, démontrant par la même occasion l'absence cruciale d'un management fort. Ce qui reflète la nature politique de telles sociétés, plus souvent gérées par des fonctionnaires que par des managers professionnels.

Passion, courage et imagination

Redresser les situations, c'est passionner les hommes. Il suffit d'examiner un profil de "redresseur" pour comprendre d'instinct comment ça marche. Jean-Marie Descarpentries est connu pour l'impressionnante reconstruction de Carnaud Metalbox, l'empire franco-britannique de l'emballage: sortie hors du rouge reçu en héritage, multiplication du chiffre d'affaires par six et réalisation de pratiquement un milliard de bénéfice ! La recette? Très simple: galvaniser et valoriser les hommes grâce à un enthousiasme communicatif, bousculer les habitudes sans ménagement, aller très vite car, explique-t-il, "la seule façon d'être suivi, c'est d'aller plus vite que les autres". Bref, des managers courageux et indépendants venant souvent d'un autre secteur. Car pour les gens du sérail, tout paraît souvent aller de soi... On observera avec autant plus d'intérêt comment le "one-minute manager" s'y prendra pour faire le ménage à Bull, le constructeur informatique hexagonal. Sans oublier que les bons redresseurs ne font pas forcément les meilleurs capitaines une fois la crise passée.

En effet, trop de sociétés en restent à un niveau primaire de la restructuration: réduire les coûts, réduire les effectifs, bref mieux gérer l'existant. Or, il importe d'aller au-delà de la restructuration.
La première étape est certes importante, mais il y a d'autres tâches plus ambitieuses: pas seulement réorganiser certes, mais réinventer la stratégie, réinventer l'organisation, c'est ce qu'ont compris des compagnies comme HP, 3M, GE ou encore Motorola qui portent leurs efforts ailleurs. Ne pas simplement "s'attaquer au dénominateur" (c'est-à-dire améliorer l'efficience des opérations et les ressources existantes) mais "accroître le numérateur" en créant d'autres produits, d'autres marchés. Bref aller d'un resserrement laborieux, sans audace, à des redéploiements hardis et imaginatifs.

Rôle des régions

Lorsque l'entreprise en difficulté a un poids significatif dans une région, ou pis encore lorsque cette entreprise est massivement dominante, on a affaire à un cas de figure autrement plus complexe où la restructuration de l'entreprise doit aller de pair avec la reconversion de toute une région. Les cas de monoculture industrielle sont évidemment les plus frappants. Ainsi par exemple les Charbonnages de France ont réduit leurs effectifs de manière impressionnante en passant de 350.000 à 18.000 personnes en 20 ans. Prenant acte du caractère irréversible de la perte de compétitivité des gisements charbonniers européens, ils ont axé leur stratégie sur la maîtrise de leurs coûts de production couplée à un resserrement de la production elle-même, une valorisation des activités de service et de conseil ainsi qu'un renforcement des filiales et des métiers à forte valeur ajoutée. Parallèlement au retrait progressif de l'activité, pour pallier les conséquences du déclassement des gisements miniers, les pouvoirs publics ont entrepris à travers les CdF une politique active d'industrialisation des régions touchées par le retrait progressif de l'activité charbonnière.

Les outils? Création de sociétés financières pour l'industrialisation des régions minières et de fonds d'industrialisation: les premiers pour fournir des apports en fonds propres à des implantations d'activités nouvelles, les seconds afin de concourir à l'aménagement collectif des sites d'accueil et aux actions de formation. En effet, il est clair que les opérations de redéploiement industriel ne peuvent réussir que s'il y a une remise à niveau des zones d'intervention à travers des actions collectives d'aménagement. Action étatique visant donc la réhabilitation des infrastructures et non l'exploitation directe.
Structures très légères, outils simples, décisions prises au niveau local, pas de règle trop contraignantes, imagination et rigueur, séparation entre ce qui est reclassement du personnel et reconversion de la région. Résultats: 70.000 emplois créés par la Sofirem et ses ingénieurs d'affaires en un quart de siècle.

En réalité, ce n'est jamais l'argent qui manque, mais les hommes et les projets, les stratégies et les mises en oeuvre. Sans eux, il ne sert à rien de déverser des fonds énormes, car il ne se passe rien... L'important est invisible.
Les mines ne sont qu'un exemple, peut-être le plus massif, de cette double restructuration touchant à la fois une entreprise et une région. Mais d'autres exemples d'obsolescence industrielle et managériale viennent à l'esprit: la sidérurgie, la construction navale, le textile... Là aussi, dans nombre de pays, une action considérable des pouvoirs publics a été entreprise pour éviter l'apparition de déserts industriels.

Il est clair en tout cas que la tâche, souvent titanesque, de l'aménagement et de la réhabilitation des anciennes zones de production, nécessite un concours financier de l'Etat, car l'entreprise à elle seule, si elle doit précisément se recentrer sur elle-même, n'a ni les moyens ni la vocation de prendre en main la gestion d'une région.
Tout un travail de formation, de relais, d'accompagnement, de suivi doit être impulsé et financé en aval par l'Etat, même si là encore ce sont toujours les hommes qui font la différence.

La Suède, par exemple, a connu un démantèlement de sa construction navale ainsi qu'une rationalisation significative de sa sidérurgie. Abandonnant la politique traditionnelle d'aide directe et de subventions à des secteurs protégés, la Suède mit en place dans les années 80 un type de réalignement "socialement acceptable" centré sur l'assistance aux régions et à la population et non pas sur les subventions à des sociétés en difficulté. Cette politique industrielle tend à mettre l'accent sur les investissements à long terme en infrastructure, routes, télécommunications. En pratique, dans certains cas, le gouvernement mit en place des "packages" spéciaux pour venir en aide à des régions, à des localités et surtout à des gens affectés par la restructuration. En même temps une politique active de développement des PME a été mise en place par les 24 fonds de développement régionaux et les conseils départementaux (county boards).

Des hommes, encore des hommes, toujours des hommes

L'aide de l'Etat n'est pas tout. Et la ressource humaine est rare.
Il faut pourtant des hommes. Des équipes légères qui aiment le contact et le réel. Il faut des dirigeants "de terrain", denrée encore rarissime, dirigeants de 3ème type capables de conduire les hommes et de gagner les défis le dos au mur avec des moyens souvent dérisoires. Loin des effets d'annonce, des manoeuvres spectaculaires ou du Kriegspiel industriel. Pas des gens de bureau, bien à l'abri dans les états-majors, mais des "animateurs" au sens fort, capables de faire aboutir des dossiers, de mobiliser des équipes, de faire passer le message.

A la base de toute restructuration réussie, il y a des hommes qui s'engagent. Des hommes capables d'articuler un langage de vérité et de s'y tenir, car c'est le seul langage qui paie à terme. Des hommes capables d'élaborer une pédagogie de la crise, car il faut sans arrêt convaincre tous les partenaires, leur démontrer qu'il n'y a pas d'autre politique, leur insuffler l'envie de se battre, ce qui suppose un énorme travail de communication, une force de conviction et une volonté sans faille. Sans oublier évidemment un soutien politique à toute épreuve, car c'est malheureusement là que le bât blesse: l'indécision des bureaucrates, les reculs et atermoiements des politiciens comme l'a montré la volte-face du gouvernement français pour Air France.

Il importe ici de ne pas confondre action rigoureuse et rhétorique radicale.
Les adeptes de la "chirurgie" (pour les autres) qui ne supportent pas la moindre égratignure (pour eux), le radicalisme de façade qui va souvent de pair avec le maintien du statu quo, les restructureurs en chambre, confortablement calfeutrés dans leurs bureaux, qui n'ont jamais vu le feu, jamais géré une boutique, mais sont prêts à mettre des milliers de gens sur le pavé... sont une caricature de la rigueur.
Tomber dans le piège d'une telle rhétorique serait pire qu'un crime. Une faute.

Comment s'en sortir?

Restructurer est un art autant qu'une science.
Carrefour instable où se rencontrent l'économique et le social, le profit et le consensus. Les turbulences du marché et le "socialement supportable". Gestion paradoxale où il faut à la fois motiver/retenir, élaguer/nettoyer, gérer le quotidien et préparer l'avenir.
Le savoir (faire) en matière de restructuration, de reconversion des activités, d'évolution et de création des emplois est encore embryonnaire et n'existe dans aucun manuel. Fruit de pratiques réfléchies et de théorisations "moyennes", il est à l'intersection de disciplines encore largement inconnues du cursus traditionnel des dirigeants: gestion de crise, psychologie des minorités actives, flux régionaux, mobilisation sociale, dynamiques de l'emploi, économie de la survie, logique de l'innovation...

Le Maroc a d'ailleurs une riche expérience pragmatique de restructurations mêlant redressement d'entreprises et dimension régionale: redressement des Charbonnages du Maroc, réorganisation de l'ODEP, développement Derro dans les provinces du Nord sans oublier bien sûr l'importante réhabilitation des provinces sahariennes. Expériences riches et multiples qu'il faudra un jour théoriser afin d'en dégager un corpus de connaissances utiles à l'intervention socio-économique.

La rigueur au service du peuple

La reconversion implique nécessairement un déplacement du centre de gravité et la nécessité de raisonner plutôt en termes de tissu économique et social.
Etoffer un tissu économique ne passe pas (forcément) par l'implantation de grandes unités industrielles. A moins de vouloir développer une mentalité "soviétique" où l'Etat doit tout faire et si possible à grande échelle. Même si, comme le disait Pierre Massé, les gens aiment bien les traits forts sur les cartes. Une action de longue durée en faveur de l'industrialisation doit mettre l'accent sur le développement de petites industries, de l'artisanat ou de services de commodité.

La promotion d'entreprises nouvelles doit aussi s'accompagner du déploiement d'entreprises existantes. Dimension certes moins visible et moins spectaculaire que d'annoncer de nouvelles implantations. Comme le rappelle Michel Drancourt dans son livre "Mémoires de l'entreprise": "Aucune firme, aucune usine n'est immortelle. Pour éviter les crises, il est préférable d'avoir des dizaines de petites ou moyennes entreprises plutôt qu'une ou deux grosses mais vulnérables" (p.230).
Enfin la reconversion n'implique plus seulement d'administrer, mais de relever un double défi: défi industriel pour minimiser les pertes, exploiter tous les potentiels de progrès, valoriser l'acquis existant et motiver les hommes; mais aussi défi social.

On se situe alors dans une stratégie de modernisation sociale dans laquelle, à travers et au-delà de la gestion d'entreprises en difficulté, on cherche aussi à ne pas abandonner les hommes, à créer de l'espoir et à produire des solutions positives. Bref à l'opposé des scénarios du pire et des stratégies du pourrissement, il importe de créer une nouvelle culture de responsabilité sociale et industrielle faite de transparence, de justice et de rigueur. Loin aussi bien de la démagogie que de l'immobilisme, il s'agit de tenir les comptes, gérer industriellement tout en étant un agent de changement: c'est ce triptyque qui donne sans doute toute la mesure de l'ambition des véritables stratégies de restructuration. Non pas la rigueur contre le peuple. Mais la rigueur au service du peuple.

A.D.

* Administrateur délégué des Charbonnages du Maroc

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