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    Enquête

    Recrutement des cadres: Les nouvelles attentes légitimes

    Par L'Economiste | Edition N°:145 Le 15/09/1994 | Partager

    Comment bien dialoguer avec le DRH? Quelles sont, parmi les attentes des cadres et de leurs employeurs, celles qui sont légitimes, celles qui ne le sont plus et celles qui sont en train de le devenir?

    Telles sont les principales questions qui sont posées aux consultants-conseillers en recrutement, pour "prendre l'air du temps" en matière de gestion de ressources humaines et de gestion de carrières. Si M. Jérome Grajezyck(1) ,ancien professeur de philosophie, ancien cadre de banque devenu consultant en ressources humaines, admet qu'il y a des modes, il n'en relève pas moins des tendances profondes. Il y retrouve aussi l'évolution des marchés et des comportements des consommateurs: "dans les années 50-60, le client achète ce qu'il trouve, dix ans plus tard, il achète ce qu'il peut, et depuis les années 80, il achète ce qu'il veut". Ceci détermine les stratégies des entreprises, même si au Maroc l'évolution du consommateur se fait avec un décalage d'une dizaine ou d'une quinzaine d'années.

    Entre la deuxième et la troisième phases, la concurrence devient effrénée au point que les termes guerriers s'imposent dans le vocabulaire.

    Or, fait remarquer M. Grajezyck, la richesse d'une entreprise devient proportionnelle aux capacités intellectuelles de ses employés. Il en résulte une situations paradoxale qu'employeurs et employés doivent gérer: "l'individu prime, tant à l'intérieur de l'entreprise que dans les relations que l'entreprise entretient avec son environnement". Sous forme d'anecdote, cela donne que "la standardiste est aussi importante que le directeur général": la première sera en contact avec 100 à 200 personnes chaque jour et contribuera davantage à fixer l'image de l'entreprise que le directeur général.

    L'ère de l'individu

    Dans cet environnement évolutif où prime l'individu, celui qui aura une attitude active de coopération réussit mieux. C'est ainsi que, devant un problème, celui qui réagit en disant "bon! et qu'est-ce qu'on fait maintenant ?" a plus de valeur managériale que celui qui réagira en disant "et pourquoi vous ne me l'avez pas dit:?". En résumé, la valeur managériale montante est celle de la responsabilité, avec les relations humaines qu'elle comporte, davantage que celle de la sanction.

    Toujours dans cette "ère de l'individu", M. Grajezyck relève que l'apprentissage de la gestion du temps et des informations fait la différence.

    En outre apparaissent des notions d'éthique. "D'un côté nous avons une logique de marché, brutale et aveugle, de l'autre une demande d'éthique ". C'est ainsi que des réseaux commerciaux, entre entreprises, se créent sur la base de règles d'essence morale, comme l'environnement, les droits de l'Homme, la lutte contre la drogue... L'apparition de ces réseaux vient contredire la logique pure du marché.

    De même, estime M. Grajezyck, la demande ou le besoin d'éthique se retrouve dans l'entreprise: le cadre d'aujourd'hui partage ses objectifs entre la réussite de la vie personnelle, celle de la vie professionnelle et celle de son entreprise. Cette trilogie fait partie des attentes mutuelles que l'employeur et l'employé ont l'un vis-à-vis de l'autre.

    "L'époque bénie où l'on envoyait dix CV pour neuf réponses et huit entretiens est terminée" puisqu'il y a abondance de diplômés.

    "A proposition égale, la différence entre deux cadres se fera davantage en direction de celui qui fait une offre de compétences, une offre de services" au détriment de celui qui "cherche un emploi".

    On retrouve encore une fois la valeur-responsabilité liée à l'ère de I'individu, puisqu'implicitement le choix fait référence à la responsabilité du candidat "dans le choix de l'entreprise auprès de laquelle il postule". La lettre de motivation, appuyée sur les données mêmes de l'entreprise devient un point clef dans le démarrage des relations entre le recruteur et le candidat.

    En conséquence, la lettre type reproduite en plusieurs exemplaires est à écarter et le DRH s'en méfie: elle signale le candidat qui n'a pas la volonté au départ de s'impliquer dans l'entreprise. Mais en cette période de chômage, le choix est-il bien réel? M. Grajezyck admet la question mais il la retourne: " Trop de cadres abordent le marché du travail avec des catégories issues des années 80, pas celles des entreprises d'aujourd'hui".

    Quelques trucs pour évaluer votre évaluateur

    Un candidat au recrutement surtout pour les fonctions d'encadrement. a intérêt à deviner les formes d'intelligence du directeur des ressources humaines ou du directeur du personnel qui le reçoit et qui va l'évaluer. recommande M. Jérome Grazejick.

    On distingue généralement quatre formes d'intelligence: l'intelligence de coeur, l'intelligence de jugement. l'intelligence de méthode et celle de la créativité.

    Si l'entretien se déroule dans une salle de réunions ,c'est loupé, car il sera bien difficile de deviner à quelle catégorie appartient l'interlocuteur. En revanche, si cela se passe dans son bureau, il serait bien étonnant que ne figurent pas quelques indices.

    Ainsi, l'intelligence de coeur s'entourera volontiers de photos de famille et d'une plante verte. Les couleurs seront plutôt dans les verts ou les bleus.

    Si c'est l'intelligence de jugement qui caractérise l'évaluateur, alors les couleurs seront plutôt dans les sombres. avec une préférence pour le rouge sombre. Il aura aussi des objets du genre "élitistes" ou abstraits. Figureront également des trophées. L'entretien prendra tout de suite un tour très factuel. L'esprit de méthode préfère évidemment les environnements rangés au cordeau. Rien ne dépasse et les couleurs sont plutôt dans les tons neutres voire ternes. Les plannings sont souvent affichés au mur et il vaudra mieux éviter de "faire l'intéressant".

    Enfin l'intelligence pratique ou l'esprit créatif aura un bureau désordonné et affectionnera les environnements polychromes.

    En fait il faut avoir ces informations en tête, mais il faut aussi savoir les relativiser: il est bien rare que les recruteurs soient tout d'une pièce, ou tout coeur ou tout méthode. Ces traits de personnalité sont des dominantes, où se mêlent évidemment des doses plus ou moins grandes des autres caractères.

    Dernière touche: le DRH connaît très probablement cette manière de procéder pour deviner les traits de personnalité et il a beaucoup plus de pratique dans ce domaine que son candidat. Vos chaussettes et votre cravate, Monsieur a votre chemisier et vos bijoux, Madame diront si vous êtes de coeur, de Jugement, de méthode ou de créativité...

    N. S.

    (1) C f L'Economiste du 28 juillet 1994.

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