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    Politique Internationale

    Le patriarche PDG et ses frères

    Par L'Economiste | Edition N°:21 Le 19/03/1992 | Partager

    L'entreprise marocaine se constitue autour de la nécessité du rendement, mais aussi autour du modèle de la famille où règne le patron-patriarche, en fonction, selon sa taille, des affinités ethniques et régionales, de ses valeurs éthiques et de ses coutumes. Elle se partage ainsi entre des fidélités apparemment contradictoires, entrepreneuriales, sociales et culturelles, pour mêler les fantasmes à la réalité dans la gestion des ressources humaines.

    L'Entreprise peut être définie par son objectif, par son statut juridique, son capital, sa technologie, sa taille, sa structure, son organisation, son style de management. Tout ceci constitue une réalité tangible, séparable et analysable, dont on commence à opérer l'étude au Maroc.
    Cette structure est reliée à la structure patriarcale de la société et de la famille. Une hiérarchie stricte s'y opère, suivant la chronique des âges et la séparation des sexes, et les alliances se nouent entre familles proches ou branches d'une même famille. Il suffit pour s'en convaincre d'étudier la composition des conseils d'administration des sociétés, en particulier des sociétés dites anonymes.
    On sait d'ailleurs que les alliances, comme les recrutements, se jouent de préférence selon les affinités éthniques et régionales, en fonction aussi des produits à fabriquer ou à vendre, liant ainsi coutume et rationalité productive.
    Le secteur textile, par exemple, secteur essentiellement fassi, par ses patrons comme par ses ressources humaines, affirme les sympathies régionales et culturelles, dans un état d'esprit qui permet de faciliter les transactions commerciales et les contacts. Le nom patronymique fassi, est un véritable visa de commerce auprès des marchands de tissus, souvent fassis, et la connaissance des habitudes de penser, dire et agir des originaires de Fes constituent un atout majeur, pour s'introduire dans cette bourgeoisie commerçante jalouse de ses origines et de ses pratiques culturelles.
    A l'opposé, les huileries relèvent des Berbères: là encore, la maîtrise du dialecte améliore les transactions, comme le nom de famille, les manières et habitudes particulières à cette branche de la population marocaine, société composite dont l'unité s'est construite sur une religion commune - l'Islam - et le pouvoir monarchique, le chef de l'Etat étant le symbole et le garant de l'unité du pays. Le recrutement tient compte de ces données; de manière officieuse sans doute, mais il ne peut y échapper en raison d'une certaine notion de l'efficacité entrepre-neuriale.
    Ces éléments d'analyse ne caractérisent pas l'entreprise marocaine, ils en tracent des caractéristiques qui demeurent vivaces sous la réelle unité du pays et les habitudes mutuelles se mêlent à une rationalité entrepreneuriale, l'une et les autres ne pouvant être écartées. D'où la nécessité, pour le chef d'entreprise, née de la pratique habituelle historique, de diriger en tant que patriarche la famille que représente l'entreprise, d'y faire régner un ordre familial et politique à la fois. Un va-et-vient permanent s'opère entre une attitude de repli familial et une ouverture vers l'extérieur, fondée sur une certaine idée de l'évolution de l'entreprise.

    De la stratégie familiale au projet d'entreprise

    Si cette structure patriarcale est latente à travers l'entreprise marocaine, en esprit sinon dans tous les détails, elle reste très vivace au niveau des PME, pour s'occulter au niveau des grandes entreprises ou des unités nouvelles, de même que dans les multinationales. Ici, apparemment, la compétence prend le pas sur les relations familiales, du moins dans un premier temps. Mais lorsqu'il s'agit de recruter pour un poste élevé, la relation familiale et interfamiliale refait surface car elle semble seule susceptible de susciter la confiance. Paradoxalement, cette attitude crée au sein de la société un climat de malaise, de méfiance réciproque, de dissensions fraternelles, de dilettantisme aussi, où l'ordre doit sans cesse être remis par le patriarche-président-directeur général. La culture d'entreprise se trouve y être un "esprit de famille" ou "esprit-maison" incontournable, même si cette vérité se masque de la rationalité de l'organisation financière ou industrielle.
    Sans disparaître totalement, elle s'estompe cependant au niveau des multinationales et de certaines unités, travaillant généralement pour l'exportation, qui tentent d'insuffler un souffle nouveau dans la culture de l'entreprise: au niveau de la production elle-même, par des exigences de qualité imposées de l'extérieur, et qui nécessitent non seulement la mise en place d'une technologie nouvelle, mais surtout l'instauration d'un esprit nouveau de qualité, de transparence au niveau du travail, de la gestion, et des relations humaines, d'une relative qualité de vie également. Cette évolution implique des méthodes de recrutement différentes, orientées vers les compétences, une formation de ces compétences dans un objectif de qualification correspondant non plus à une stratégie familiale mais à un projet d'entreprise et aussi, à plus ou moins long terme, à une démocratisation encore problématique de l'entreprise.
    La hiérarchie s'impose à une communauté en mouvement, en perpétuelle turbulence. Car l'entreprise marocaine trouve ses forces vives dans l'insoumission de surface, dans son désordre organisé auquel la structure patriarcale donne une loi. La communauté, en tant qu'organisation confraternelle, traduit ici une réalité multiple, naissant à la fois de la fraternité familiale ("esprit-maison" régnant dans l'entreprise), de la signification particulière des relations humaines propres à un univers méditerranéen et maghrébin, enfin de la signification religieuse de la "oumma".
    Le monde de l'entreprise serait vécu comme celui de la communauté familiale où les frères, les cousins plus ou moins éloignés, la clientèle (au sens méditerranéen du terme) entreraient en relation d'une fraternité plus ou moins conflictuelle, où chacun viserait à être proche du chef, à s'en faire estimer, protéger (aux dépens des autres), récompenser... c'est ainsi que des clans se forment, des alliances provisoires avec les contre-alliances qu'elles impliquent, toujours à conforter par un dévouement inconditionnel. La compétence ne constitue plus ici le critère de fonctionnement d'une entreprise, mais est remplacée par l'harmonie susceptible de régner entre ses membres, sous la roulette d'un chef d'entreprise paternel, tirant son autorité de son habileté à concilier les forces récalcitrantes des antagonismes.
    A ceci s'ajoute la relative solidarité née du travail accompli en commun, de la soumission à la même loi de travail, solidarité qui peut suivre les échelons de la hiérarchie et s'y différencier. Ce travail sur machine révèle particulièrement cette solidarité de l'équipe, où chacun se couvre en couvrant les autres.
    Dans l'administration des entreprises, dans les sociétés de services, le problème des relations humaines se pose en d'autres termes les sympathies et antipathies prennent toute leur ampleur et, souvent, se poursuivent en dehors du travail.
    Les cadres ont sans doute moins d'amis que les ouvriers ou employés, mais l'amitié est pour eux le résultat d'une longue proximité, elle est un choix conduisant au partage de difficultés personnelles réelles et à l'échange de sympathie. Elle peut aboutir à la prise de conscience d'affinités et à une véritable complicité affective. Mais elle prend généralement place au coeur de stratégies de carrière qui transforment toute relation en alliance ou contre-alliance, en sentiment d'appartenance à une même "maison" avec la volonté d'affirmer une individualité souvent étouffée car réduite à sa fonction professionnelle et motivée par l'ambition. En ce sens, les relations joueraient leur rôle de jeu social, plus que d'affinités réelles, celles-ci étant bien plutôt ramenées à une conception clientéliste voire tactique, qu'à une dimension amicale. Les relations s'expriment ainsi différemment selon le niveau hiérarchique. Le monde du travail peut être un lieu d'inexpression et de retrait (pour les moins favorisés), il peut aussi être envahissant et indispensable, marginalisant, mais la richesse des relations collectives risque d'être bloquée par sa mouvance et sa force stratégique. Pourtant la culture arabo-islamique apporte ici une contradiction, ou caractéristique, complémentaire et intéressante.

    Une entreprise multipolaire

    En Islam, il n'existe que des frères, en dehors de toute hiérarchie, car tous les croyants sont égaux, la seule différence entre eux relevant de la qualité de leur foi, non mesurable humainement. L'Islam, communautaire et confraternel par principe et par essence, ne connaît la structure hiérarchique que dans la mesure où la réalité s'impose à son idéal, où des lois doivent gouverner un monde où chacun ne suit pas la voie de l'égalitarisme musulman.
    Le musulman est ainsi plutôt balancé entre deux principes plutôt que déchiré: d'une part, idéalement, tous les musulmans sont frères et égaux, et il n'existe aucune distinction, sur le plan religieux, entre l'ouvrier et le patron, le pauvre et le riche; d'autre part, en réalité, la fraternité est traversée par une hiérarchie d'ordre social, nécessaire si l'on veut éviter l'anarchie (fitna). Structure familiale, managériale, politique, sont donc extérieures au message religieux, mais cependant inhérentes à la culture arabo-musulmane, nécessaires à son maintien face à la jalousie des frères forcément ennemis. Cette perception rend compte de l'ambivalente réalité de l'entreprise marocaine qui ne peut fuir, dans l'état actuel des esprits, ce mélange d'idéal et de vérité incontou-rnable, de culture, de rationalité entrepre-neuriale et de croyances irrationnelles, de faveurs relation-nelles et d'autorité sans lesquels on ne peut prétendre gérer une entreprise de manière cohérente et adéquate. On peut mettre en relief l'aspect parfois archaïque de la gestion de certaines entreprises marocaines -ce qui n'évite pas leur rôle dans la voie vers le progrès-, comme on peut regretter la rationalité du mana-gement de certaines entreprises européennes ou américaines - largement remise en question et sujette à caution. On ne peut pas simplement situer l'entreprise marocaine entre la tradition et la modernité, car sa compléxité constitue la force vive de son espoir d'évolution - comme de ses risques permanents, dans lesquels l'entrée des femmes apporte un ferment de bouleversement encore perçu du côté de l'imaginaire.

    Abstract

    Quelle que soit la taille de l'entreprise privée, sa structure se modèle sur le style d'une grande famille, où règne le patron patriarche, souvent fondateur de la société. Beaucoup de PME, de même que des entreprises appartenant à des groupes financiers importants, ont ainsi été créées par un père, généralement enrichi dans le commerce, sous le protectorat ou au lendemain de l'Indépendance, et ayant acheté pour ses fils des entreprises en difficulté, ou même construit de nouvelles unités, dans des secteurs traditionnels au Maroc (textile, agro-alimentaire entre autres).
    Le monde de l'entreprise est un monde de rendement, où l'on fait appel aux compétences plutôt qu'aux idéaux. Parce qu'il est composé d'hommes (surtout) et de femmes qui lui donnent vie, la peuplent de leurs réalités et de leurs fantasmes, individuels et collectifs, on peut tenter de retrouver derrière sa finalité déclarée sa réalité humaine; souvent fantasmée, ramenée au modèle de la famille: l'entreprise fonctionne aussi au niveau de l'imaginaire.

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