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A quoi sert l’évaluation

Par L'Economiste | Edition N°:2429 Le 25/12/2006 | Partager

. Volonté, stratégie et tactique, trois préalables . Le système à mettre en place est lié à la culture d’entreprise«L’ENTRETIEN d’évaluation et d’appréciation doit permettre de regarder un coup dans le rétroviseur mais aussi de se projeter. C’est en quelque sorte une évaluation du passé et une appréciation de l’avenir». Intervenant lors du séminaire organisé par l’Association pour le progrès des dirigeants (APD) , Joël Denervaux, directeur des programmes au Centre de recherche et d’études des chefs d’entreprises de HEC Paris, a tenu aussi à lever les confusions entre l’évaluation et l’appréciation. La première consiste, selon lui, à savoir si les objectifs ont été atteints ou pas. Ce qui permet de dire si la performance est bonne ou pas. La seconde s’attache à connaître les principales aptitudes et compétences du collaborateur et de savoir s’il dispose des aptitudes nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Intervenant devant un parterre de managers, cet expert a dès le départ précisé que la mise en place d’un système d’évaluation n’est pas neutre. Il faut donc s’attendre à des réactions de la part du collaborateur. C’est la raison pour laquelle le manager doit avoir des idées claires: savoir ce qu’il veut et l’exprimer de manière claire pour que tout le monde l’adopte. «Il faut que tout le monde joue le jeu d’acteur», précise Denervaux. Pour cela, il aura à résoudre une équation dont le premier terme est un V ou la volonté de mettre en place un système d’évaluation. Ce qui revient à expliquer le pourquoi et le comment en quelques lignes. Le deuxième terme de l’équation est un S comme stratégie. L’absence d’une vision stratégique du dirigeant vouera la démarche à l’échec. L’évaluation doit donc faire partie des axes stratégiques de l’entreprise et c’est le moyen de faire adhérer les dirigeants. Le troisième élément n’est autre qu’un T, comme tactique. Autrement dit, le manager devra rendre sa stratégie opérationnelle. Avant de mettre en place le système, une réflexion en amont s’impose. Il est important d’identifier les points faibles et les points forts de l’organisation et d’en tirer les enseignements. Chose qui nécessite du temps, voire beaucoup de temps puisque le droit à l’erreur n’est pas permis. Dans le cas d’un échec, il serait difficile de remettre la machine en marche. «Le manager ne doit pas non plus oublier qu’il s’adresse à des hommes et des femmes qui raisonnent de plus en plus fort», prévient le conférencier. . A la tête du client La transparence devrait également être de mise. Avant de mettre en place un système d’évaluation, l’entreprise doit se doter d’un référentiel des emplois et des compétences, sinon l’évaluation ne servira à rien. L’erreur à ne pas commettre est de faire de l’évaluation un outil de la politique salariale. Dans ce cas, le système risque rapidement d’atteindre ses limites. L’évaluation sert à gérer la carrière du collaborateur. De plus, on évalue pour faire grandir l’entreprise et tous les systèmes d’évaluation n’ont d’intérêt que parce qu’ils vont aider à identifier les exceptions. Le système à mettre en place dépendra aussi de la nature de l’organisation et donc de la culture de l’entreprise. Par exemple, dans les structures pyramidales et hiérarchisées, les salariés n’ont pas espéré beaucoup plus qu’une augmentation de salaire et une formation. Dans ce genre d’entreprises, les personnes «standards» n’ont aucune chance d’être repérées. «Plus on monte dans la pyramide plus ça se resserre. Plus le système est compliqué plus on va vers les exceptions», indique Denervaux. Dans ce cas, il faut commencer par la mise en place d’un référentiel des emplois et par un élargissement de la pyramide. Aux organisations qui fonctionnent par projet, le problème est de savoir «qui doit apprécier quoi». Dans ce cas, il est recommandé de mettre en place deux entretiens complémentaires. Le premier sera réalisé par le responsable du projet qui va s’entretenir avec l’évalué sur la partie correspondant au projet et le second sera mené par le chef hiérarchique et sera tourné sur l’avenir. Pour éviter les dérapages, il faut que le système soit complètement verrouillé. Dans les entreprises qui se caractérisent pas l’autorité et le charisme du dirigeant-fondateur, il est recommandé de développer une appréciation des compétences et donc de la valeur ajoutée des personnes. Dans ce genre de structures, tout fonctionne à la tête du client et le plan de carrière n’a pas de place.K. M.

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