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Covid-19: Quelles leçons pour le management?

Par Khadija MASMOUDI | Edition N°:5779 Le 10/06/2020 | Partager
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Maurice Thévenet: «Vous n’arriverez à  dépasser une crise que dans la mesure où vous avez un niveau d’engagement important. Le maître mot, en matière de gestion des ressources humaines sera le niveau d’engagement et de cohésion»

Professeur au Cnam et à l'ESSEC Business School, Maurice Thévenet est un nom bien connu des milieux académiques en management. Depuis les années 90, sa production considérable tant en articles scientifiques qu'en ouvrages (voir aperçu ci-contre) sur les sciences du comportement, la culture d'entreprise, le leadership ou encore la GRH  a été un passage obligé pour de nombreuses générations de chercheurs et d'étudiants. Dans cet entretien exclusif à L'Economiste, Thévenet analyse l'impact  de la crise Covid-19 sur la gestion des organisations.  

-  L’Economiste: Comment une crise comme celle du Covid-19 interpelle la fonction du dirigeant?
- Maurice Thévenet:
Le dirigeant a deux choses à accomplir en même temps: faire face à l’urgence d’un côté et préparer l’avenir d’un autre côté. Ce qui est arrivé est totalement inédit. Il n’a été enseigné dans aucun manuel et on ne peut pas faire référence à une crise équivalente qui se serait produite. Un minimum de continuité est à assurer. Il se décline de manière différente entre les secteurs où l’activité s’est arrêtée et ceux où il a fallu poursuivre avec des précautions sanitaires, des contraintes à respecter et des chaînes logistiques perturbées. En tout cas, il a fallu faire face à l’urgence, maintenir autant que se peut la continuité et agir très vite sans beaucoup de références. Simultanément, le dirigeant est tenu de préparer l’avenir. Les conséquences économiques sont énormes sans que l’on puisse en mesurer l’ampleur et il faut faire en sorte de préparer la suite. Il faut assurer un minimum de continuité et surtout gérer le cash pour tenir le plus longtemps possible. Ce terme est peu employé dans les discours managériaux, en ce moment, mais la clé pour une entreprise pendant la crise reste le cash. C’est ce qui permet ou non de poursuivre l’activité. La complexité pour un dirigeant est donc de jouer sur l’urgence et la préparation de l’avenir.  

- Quels sont les pièges à éviter pour le manager?
- D’abord, l’activisme. Le problème de l’activisme, c’est la fatigue. Nous avons tendance à faire beaucoup de choses jusqu’à ce que la crise survienne. Sur la durée, il faut toujours penser à maintenir non seulement le cash mais aussi la motivation des équipes et la qualité de la relation avec son organisation pour être capable d’imaginer l’avenir ensemble. Ensuite,  il faut éviter d’oublier de  jouer son rôle qui n’est pas d’avoir une opinion sur l’épidémie ou sur la manière de la traiter. C’est de la perte d’énergie. Enfin, le dernier piège n’est autre que le «piège du passé». A ce niveau, il faut faire attention à deux risques. Le premier est de considérer que la crise est un mauvais moment à passer et que tout doit redevenir comme avant. Les choses ne seront pas comme avant!
Le deuxième est le risque des révolutionnaires qui existe toujours et partout. Ces discours qui disent de faire table rase du passé et de reconstruire le monde de demain à partir de rien. L’avenir est dans la continuation. Nous avons une culture, un passé et une histoire et nous allons essayer de nous en servir pour confronter le mieux possible le problème d’aujourd’hui. Un manager reconstruira son entreprise grâce à toutes les réserves dont il dispose: le cash, l’engagement et l’implication de ses collaborateurs ainsi que les valeurs partagées qu’il peut avoir au niveau de sa culture d’entreprise.

- De nombreuses entreprises ont dû se réorganiser dans l'urgence alors même que  l'impact du travail à distance sur la performance et la productivité reste la grande inconnue?
- Brutalement, plusieurs personnes se sont retrouvées en télétravail sans y avoir été préparées et sans l’avoir voulu. Le télétravail s’est banalisé pour de nombreuses personnes. Il faut être raisonnable et prudent. Je ne pense pas que nous assisterons à une conversion brutale au télétravail. Dans le cas français par exemple, beaucoup de grandes entreprises avaient déjà développé des modalités de télétravail. Le confinement aura permis de voir que ce n’est qu’un outil. Il n’est pertinent que dans la mesure où l’on sait s’en servir. Autrement dit, il est très efficace dans certaines situations seulement. Personnellement, je ne crois pas à l’idée que le télétravail remplacerait le travail en présentiel. Je pense que l’on saura, une fois évalué, comment l’utiliser.

 - Les compromis ne semblent pas faciles en ce moment pour une GRH tentée d'un côté par l'obsession du contrôle des coûts,  et de l'autre, par les impératifs d'une gestion plus agile du personnel de manière à faire face à une conjoncture mutante.
- Une GRH concernée par les coûts va être la réalité première pour plusieurs entreprises. Des personnes qui étaient en pleine phase de développement où il s’agissait de recruter et de développer les compétences se trouvent à ne reconduire aucune période d’essai, à ne pas changer un CDD en CDI, à supprimer toutes les embauches et enfin à ne faire que de la gestion des coûts. La situation financière de l’entreprise s’est brutalement dégradée et on fait attention à n’avoir aucun coût supplémentaire. Nous aurons forcément des plans sociaux et des licenciements dans les entreprises. Mais qui licencier? De quels emplois et compétences peut-on le plus facilement se passer? Quels sont les emplois et les tâches véritablement utiles? Dans nos organisations qui durant cette dernière décennie n’ont pas  arrêté de développer la bureaucratie, les contrôles et le traitement de l’information dans tous les sens, on va finalement se poser la question si toutes ces tâches qui emploient tellement de personnes sont utiles. Je crains que la GRH ait cette obligation!
Concrètement, les RH  passeront leur temps à gérer les coûts mais pas seulement. Ils accompagneront également l’entreprise dans le développement de l’engagement et de la cohésion. Dans la situation dans laquelle on se trouve il va falloir que le travail crée de la valeur pour un usager, pour un consommateur, pour un client...etc. Dans toutes les situations de crise, on sait qu’il vaut mieux avoir de l’argent. C’est indispensable mais ce n’est jamais suffisant. Vous n’arriverez à  dépasser une crise que dans la mesure où vous avez un niveau d’engagement important. Le maître mot, en matière de gestion des ressources humaines sera le niveau d’engagement et de cohésion. D’ailleurs je pense que dans beaucoup d’entreprises, les salariés vont comprendre assez vite que leur niveau d’engagement, il ne sera certes pas une assurance tout risque, mais une assurance pour garder leur emploi.

-En management, quel pourrait être le concept  à la mode de la prochaine décennie?
- Toutes les décennies nous avons un concept à la mode. Pour la décennie 2020 je pense que le grand concept sera celui de la qualité du travail au travail. Quand il va falloir faire un plan social dans l’entreprise,  quelles seront les premières personnes à partir? C’est celles dont l’activité apporte le moins de valeur.
Ce n’est pas une question quantitative, ceux qui produisent le plus ou le plus vite, mais plutôt ceux  dont le travail est le plus indispensable. Nous sommes dans une situation où les pays se sont endettés et les entreprises aussi. Tôt ou tard, elles devront rembourser. Nous sommes face à un enjeu de productivité. Cette question du travail et de ce qu’il produit sur un plan quantitatif et qualitatif deviendra   centrale. Peut-être que cette période de long confinement a permis à certaines personnes de mesurer tout ce que le travail leur apporte en termes de relation, d’épanouissement…

Crise: La culture d’entreprise a également un rôle à jouer

C'est souvent durant les crises que les cultures d’entreprise évoluent. «Elles sont toujours des points d’inflexion, des moments durant lesquels les cultures changent peut-être le plus vite. Sans doute pour beaucoup d’entreprises, cette crise va se traduire par une évolution de leur culture d’entreprise peut-être un peu plus brutale», souligne Maurice Thévenet.  La culture c’est aussi une ressource. «Quand nous sommes confrontés à des événements nouveaux, inédits, c’est dans sa culture que l’on va trouver des forces». Cela ne veut pas dire que tout ce qui est dans la culture est pertinent. Il faut trouver les points forts pour gérer cette nouveauté.

Propos recueillis par Khadija MASMOUDI

                                                                         

Quelques références chez Thévenet

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