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Competences & rh

Recrutement: Les DRH doivent se réinventer

Par Tilila EL GHOUARI | Edition N°:5656 Le 17/12/2019 | Partager
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Abdelaziz Bennis, DG d’IBB Executive Search et president de l’Association marocaine du conseil en recrutement (AMCR) (Ph. A.B.)

Tandis que le besoin des entreprises en talents se fait de plus en plus sentir, les bons profils se raréfient. 97% des employeurs estiment que la difficulté à recruter sera forte ou modérée au cours des 5 prochaines années. Pourtant, il existe plusieurs moyens permettant d’attirer et de recruter les bonnes compétences. Abdelaziz Bennis, DG d’IBB Institute, livre quelques tuyaux ...  

- L’Economiste: La rareté des compétences risque-t-elle de peser sur les projets de développement des entreprises?
- Abdelaziz Bennis:
93% jugent que cette pénurie constitue, au même titre que la forte concurrence, une menace forte ou modérée pour le développement de leurs activités. Elles  admettent donc que le facteur compétence est un avantage concurrentiel, et laissent penser que guerre commerciale et guerre autour des talents s’avèrent être du même ordre. Contrairement à toute attente, le classement des menaces qui pésent sur la croissance des entreprises établit que la rareté des compétences est plus inquiétante que l’économie informelle, les difficultés de trésorerie et de financement, ou encore l’incertitude économique. En effet, 86% des entreprises estiment que la difficulté à recruter entraînera un possible retard, un report, voire une annulation des projets stratégiques. 57% d’entre elles appréhendent un ralentissement de la croissance ou un décrochage vis-à-vis des concurrents. Les entreprises marocaines sont plus sensibles à cette situation car leurs projets, marqués par des investissements conséquents, sont plus risqués et plus expansifs que ceux des multinationales, davantage orientées vers l’optimisation. Par conséquent, le succès des stratégies envisagées devient tributaire de la qualité et de la disponibilité des équipes qui pourront les porter.

- Les employeurs ont-ils déployé les moyens nécessaires pour faire face à cette pénurie de profils?  
- Les entreprises évoquent, pour la plupart, des motifs exogènes à leurs problèmes de recrutement : rareté des compétences, hausse des rémunérations sur le marché et concurrence sur les mêmes profils. En revanche, les solutions envisagées pour y pallier restent classiques et peu différenciantes. Plus de 60% d’entre elles se tournent vers la formation, la mobilité interne, le renforcement de leur marque employeur et le recours aux cabinets de recrutement. Seulement 11% des entreprises comptent réorganiser leur direction RH. Or, la performance en matière de recrutement est conditionnée, aussi, par la qualité des politiques et pratiques RH mises en œuvre et valorisées auprès des collaborateurs et des candidats.

- Le vivier de cadres issus de la diaspora peut présenter une solution à cette contrainte. Comment les attirer?
- Cette alternative reste encore modestement exploitée par les entreprises. Seules 40% des entreprises y ont recours. Pourtant, elles gagneraient davantage en sollicitant  ce «Talent Pool». Cette situation s’explique notamment par le décalage entre l’offre et la demande. D’une part, les entreprises proposent des opportunités perçues par une majorité de la diaspora comme étant inadaptées, du fait d’un positionnement hiérarchique jugé sous dimensionné, une définition du poste imprécise, un manque de visibilité sur l’évolution de carrière, une approximation, voire une absence de budget, une rémunération peu attractive..., tandis que ces cadres ont pour référence les multinationales normées dans lesquelles ils évoluent. D’autre part, ces mêmes cadres, ne connaissant pas suffisamment les pratiques du marché de l’emploi marocain, peuvent avoir des attentes en décalage par rapport au contexte local. Dans ce cas, les cabinets de recrutement permettent de trouver un consensus, mais aussi de faire découvrir le Talent Pool de la diaspora marocaine aux entreprises.

- Manque de profils, transformation digitale, arrivée des millénnials... La fonction RH est-elle amenée à se réinventer?
- Nous sommes engagés dans un virage se caractérisant par des mutations socio-économiques, technologiques, culturelles et démographiques fortes qui laissent apparaître de nouveaux enjeux RH. Certaines entreprises ont vu venir ce virage et ont anticipé la manière de le négocier. D’autres l’ont moins anticipé et s’y adaptent au fur et à mesure, bon an mal an. Enfin, il y a celles qui sont au milieu du virage et n’en sont pas conscientes, ou ne veulent pas le négocier en raison d’un certain confort ou d’une certaine autosuffisance. Ces dernières s’exposent à de lourdes conséquences. Parmi les enjeux majeurs, nous pouvons citer, de manière non exhaustive, le futur modèle de développement, la transformation numérique, la RSE, l’internationalisation des entreprises, ou encore l’essor de la génération Y/Z. Afin de relever ces défis, les directions RH doivent adapter leur offre de valeur aux nouvelles dynamiques. Le recentrage de la fonction RH sur les sujets stratégiques, l’externalisation des activités non essentielles, l’adaptation aux nouvelles générations et la création d’une expérience collaborateur sont autant d’exemples d’initiatives, permettant à la fonction RH de se réinventer.

Soft skills, ou comment se démarquer

«Du fait de la dématérialisation croissante des fonctions et des services de l’entreprise et de l’automatisation, les compétences techniques tendent à devenir moins décisives que les qualités humaines. Les entreprises auront ainsi besoin de compétences intellectuelles, relationnelles et humaines différenciantes», souligne Abdelaziz Bennis, DG d’IBB Executive Search. Plus de 8 entreprises sur 10 sondées pour l’étude d’IBB Institute affirment que le leadership, la conduite du changement et l’orientation client seront des soft skills déterminantes chez les cadres supérieurs et les dirigeants. «A notre grand étonnement, 84% des entreprises du panel estiment aussi que l’autorité est une qualité à renforcer. Elles jugent qu’elle est un moyen pour les dirigeants d’imposer des décisions et des nouveaux modèles dans un environnement en mutation. L’autorité managériale encourage le respect des règles et des processus de l’entreprise par les générations Y/Z perçues par leurs aînées, à tort ou à raison, comme étant moins enclines à s’inscrire dans les cadres préétablis», explique Bennis. «Il ressort aussi de l’étude que les entreprises marocaines et les multinationales sont alignées sur les mêmes besoins en soft skills, ce qui présage une concurrence accrue sur les mêmes profils», ajoute-t-il.

Propos recueillis par Tilila EL GHOUARI

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