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    Manager dans l’adversité: Leçons de patrons

    Par Reda BENOMAR | Edition N°:4888 Le 01/11/2016 | Partager
    Ils sont en première ligne en temps de crise
    Le rôle du conseil d’administration prépondérant dans la gestion des «temps faibles»

    Si prévoir c’est gouverner, l’imprévisible est-il gouvernable? Telles sont les questions qui préoccupent régulièrement le management en particulier dans un environnement incertain. Un sujet qui a également interpellé Rachid M’rabet directeur de l’école doctorale de l’ISCAE, Abdelghani Bendriouch, doyen de l’université internationale de Casablanca ainsi que Pascal Niggel ancien pilote de chasse qui étaient invités vendredi dernier à s’exprimer sur les méthodes de gestion de crise, lors d’une conférence organisée par le groupe ISCAE(1).
    Toutes les entreprises font face quotidiennement à des situations «à problème». La plupart d’entre elles sont résolues rapidement. D’autres peuvent s’amplifier jusqu’à générer une situation à risques, qui peut générer des crises qui ont le potentiel d’affaiblir l’efficacité des collaborateurs et d’endommager durablement la réputation et la crédibilité de l’entreprise. «La crise n’est pas perçue de la même façon que l’on soit actionnaire, manager ou opérationnel.  Les actionnaires, eux, craignent pour la survie de l’entreprise. Pour les salariés la principale préoccupation est souvent la préservation de l’emploi», précise Bendriouch. Il a notamment pointé du doigt un manque certain de culture d’entreprise au Maroc.
    Le doyen de l’UIC a insisté sur un des principes de bonne gouvernance mis en place par l’OCDE. A savoir la responsabilité du conseil d’administration, qui doit assurer le pilotage et la veille stratégique de l’entreprise. Une surveillance qui permet d’identifier les signes avant-coureurs d’une crise potentielle, avant qu’elle ne soit avérée.
    Les managers, eux, reçoivent la crise de plein fouet. «Elle peut prendre la forme d’un aveu d’impuissance pour ces derniers, surtout si elle vient de l’intérieur», explique Bendriouch. Cela met directement en jeu leur responsabilité ainsi que leur légitimité. Mais c’est aussi en des temps difficiles que le management prend tout son sens, pour motiver et piloter les changements stratégiques à opérer. Car traiter un temps faible, c’est avant tout opérer des jugements, redéfinir les normes, poser des options et définir des stratégies.
    De son côté, Rachid M’rabet met en exergue les stratégies de sorties de crise par le haut. A travers la transparence, la responsabilisation de tout un chacun et la communication qui sont les maître-mots de la manière dont il a géré les situations délicates auxquelles il a dû faire face en tant que dirigeant. Il a ainsi insisté sur le fait que la crise représente toujours une menace mais offre parfois des opportunités de redistribution des cartes. Elle peut aussi permettre la correction d’un système de gestion défaillant. Il faut savoir capitaliser sur les expériences vécues pour mieux anticiper les crises au quotidien et gérer celles inévitables qui se déclarent.

    L’avis du «psycholote»

    Pour Pascal Niggel, ancien pilote de l’armée de l’air française reconverti dans la psychologie clinique et pathologique, une politique de management des situations à risques a tout d’abord pour objectif de minimiser le potentiel de destruction d’un événement sur une entreprise et ses collaborateurs. Surnommé le «psycholote» (contraction de psychologue et pilote) il a développé, sur la base de son expérience, un certain nombre de préceptes qu’il a regroupé sous le nom de «méthode de gestion des temps faibles». S’inspirant de la formation des pilotes de chasse qui favorise la mobilisation des ressources humaines, Niggel propose une approche originale alliant ces deux expériences. «Qui sommes-nous face à la crise?  Il faut surmonter ses émotions car parfois l’ampleur de celles-ci n’est qu’une question de perception. Et repartir sur des bases saines pour construire. Le progrès se trouve en dehors de notre zone de confort», explique-t-il.

     

     

     

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