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Ressources humaines: Les trois valeurs de la «fédération« General Electric

Par L'Economiste | Edition N°:1478 Le 18/03/2003 | Partager

. Le conglomérat américain applique sans concession les principes de méritocratie, d'intégrité et de performanceGeneral Electric (GE) est non seulement une légende vivante de l'industrie mondiale mais aussi un foyer d'expérimentations des innovations managériales. Lorsque son ex-président, le mythique John Welch, lançait une idée, elle était aussitôt reprise un peu partout dans le monde. Marc Onetto, vice-président des opérations du groupe en Europe, au sillage d'une mission auprès de Royal Air Maroc, a livré les pratiques de «la gestion des hommes« du groupe devant un auditoire ébahi de cadres de la compagnie. Le transporteur aérien marocain est un client fidèle de GE, il lui achète des moteurs pour équiper sa flotte et loue des avions auprès de la filiale de leasing du groupe (GE Capital). Il a par ailleurs été choisi avec la compagnie sud-africaine pour l'implémentation de la démarche qualité de General Electric, le fameux «six sigma«. Par sa taille et son activité, General Electric est un véritable empire. Le groupe fondé par Thomas Ava Edison en 1890 est présent dans treize métiers différents, des moteurs d'avion à la production d'énergie, l'imagerie médicale, la télévision (NBC) en passant par l'électroménager et les services financiers. GE garde toujours son métier d'origine: la fabrication d'ampoules électriques qui génère aujourd'hui 4 milliards de dollars. Le géant américain réalise un chiffre d'affaires de 150 milliards de dollars, soit 4 fois le produit intérieur brut du Maroc. GE emploie près de 300.000 personnes dans une centaine de pays dans le monde. Alors que cette diversité du portefeuille et sa taille pouvaient constituer une source de complexité, GE en a au contraire fait un atout avec le succès que l'on sait: «Nous ne sommes pas une coalition mais une vraie fédération«, souligne Marc Onetto. En fait, ce qui fédère les milliers de collaborateurs du groupe est son système de gestion des ressources humaines. L'incroyable diversité des métiers au sein du groupe n'empêche pas de se retrouver autour d'un socle commun, ce quelque chose qui nous unit, le GE-Management system, observe le vice-président des opérations de General Electric en Europe. A priori, il n'y a rien de commun entre la fabrication des moteurs d'avion, de rayons X, l'imagerie médicale et l'émission des cartes de crédit. Pourtant, les valeurs, les processus de gestion, les mécanismes opérationnels, l'engagement des leaders, les «initiatives corporates« sont identiques pour tous les métiers du groupe. En se fixant un catalogue draconien de valeurs, General Electric se défend de donner des leçons, mais juste des concepts qu'il s'applique sans concession à lui-même, rappelle Marc Onetto à son auditoire. Au sommet du système des valeurs de General Electric se trouve la méritocratie. C'est une règle sacrée auprès du conglomérat américain. Le responsable Europe des opérations du groupe insiste: «Chez General Electric, vos origines sociales ou ethniques, la profession de vos parents… n'ont absolument aucune influence sur votre carrière. La seule chose qui compte est votre performance«, martèle Marc Onetto. Les pistons ou l'appartenance à un quelconque réseau qui servent parfois de critère de progression dans beaucoup d'entreprises marocaines n'ont pas de place dans le système GE. . Carl Lewis plutôt que Ben JohnsonLa deuxième valeur sacrée du groupe est l'intégrité. Marc Onetto illustre par les propos de l'ancien chairman de GE John Welch: «Il vaut mieux courir les 100 mètres en 9 secondes 60, mais je vais être Carl Lewis, pas Ben Johnson«, le sprinteur canadien déchu pour dopage aux Jeux Olympiques de Séoul il y a 15 ans. Oui, rappelle Marc Onetto, il y a obligation d'être les meilleurs mais toujours en jouant les règles du jeu. Beaucoup d'entreprises ont hélas oublié cette règle fondamentale. La seule sanction alors est l'échec et la honte, martèle le responsable de GE, pensant sans doute à ces groupes qui se sont rendu coupables de manipulation de leurs états financiers. La troisième valeur essentielle est la remise en cause permanente, «seule manière de rester performant«. Chez General Electric, la notion de deuxième est inconnue. GE veut toujours être premier dans ses métiers, ce qui met une pression terrible sur les responsables. Les objectifs sont à un tel niveau que les managers se demandent comment ils vont y arriver.Le GE-Management system est basé sur une discipline de gestion caractérisée par un certain nombre de points dans l'année au cours desquels le groupe décortique tous ses métiers. L'examen de la gestion des hommes se fait au cours de la «session C«. C'est à ce niveau que le management fait le point sur ses ressources humaines (la people review), regarde le futur, définit sa stratégie, identifie les talents, trace les plans de succession et le développement des ressources humaines. L'un des moments importants de cette étape est l'évaluation des performances. Rien à voir en tout cas avec l'évaluation cocotte-minute ou l'unilatéralisme que connaissent parfois un certain nombre de nos PME. La revue des performances est un moment crucial pour les managers, le tout étant assis sur les résultats chiffrés (en fait, la rentrée des dollars)et le respect des valeurs du groupe. «L'objectif est de donner aux gens un feed-back direct sur leur performance«. L'échange avec le collaborateur est assis sur le dialogue et la franchise.


La double signature à l'évaluation

Chez GE, les managers sont évalués sur leurs performances mais également sur le respect des valeurs du groupe. Etre performant ne suffit pas pour progresser chez General Electric. Le respect des valeurs compte tout autant que la réalisation des objectifs, confie Marc Onetto. Pour garantir l'objectivité de l'évaluation et les règlements des comptes, la fiche d'évaluation d'un collaborateur est visée par le supérieur hiérarchique immédiat de l'évaluateur. Cette double signature du patron du patron élimine tout risque. Le deuxième garde-fou est l'application de la méthode des 360 degrés. Les clients et les pairs du manager (les collègues de même rang hiérarchique) donnent également un avis sur son travail.C'est à l'occasion de l'analyse de ses ressources humaines que le groupe ajuste aussi son plan de succession. Des talents qui vont grandir en interne sont identifiés pour les préparer à de nouvelles responsabilités dans le cadre de l'évolution des carrières. Les bons sont vraiment récompensés et les mauvais sont sanctionnés sans aucun état d'âme. Mais aux mauvais, le groupe accorde une seconde chance. Admiratif, Mohamed Berrada, le président-directeur général de Royal Air Maroc, constate que c'est une excellente règle qu'il faut cependant adapter à l'environnement dans lequel évolue l'entreprise. Que faire lorsque l'entreprise fait l'objet de multiples pressions ou quand les syndicats rentrent en rébellion pour la moindre petite décision? L'identification des talents et l'évolution des carrières qui en résultent sont un moment délicat de la «people review«, car cela peut correspondre au point de Peter, ce seuil d'incompétence que tout le monde atteint, affirme Marc Onetto. Tout le problème est d'expliquer et convaincre le collaborateur par le dialogue qu'il ne peut plus au-delà de son niveau actuel. Il n'y a rien de plus dangéreux de promouvoir quelqu'un qui a atteint son seuil d'incompétence, met en garde le responsable de General Electric. Sa remarque n'est pas tombée dans l'oreille d'un sourd. Abashi SHAMAMBA

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