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    Les quatre dimensions de la négociation

    Par L'Economiste | Edition N°:523 Le 07/06/1999 | Partager

    · La négociation n'est pas seulement un processus bilatéral, c'est une structure multidimensionnelle qui engage plusieurs parties

    · Les stabilisateurs, les déstabilisateurs et les quasi-médiateurs sont les personnes que l'on retrouve dans chaque groupe de négociateurs


    Bien que les divergences, le désagrément et le conflit soient des aspects concrets de la négociation, cette dernière ne doit pas être définie comme un processus de rivalité, mais comme étant principalement liée à la prise de décision.
    La nature de la négociation est plus importante que la résolution du conflit. Elle se base sur l'échange d'engagements et de promesses et constitue un modèle fondamental de l'interaction humaine. Dans une négociation bilatérale, deux parties se réunissent autour d'une table, et décident ensemble des règles, du contenu et du résultat de leurs discussions.
    Puisque la nature de la négociation s'appuie sur l'échange d'engagements et de promesses, les deux parties encourent un risque certain qui ne peut être atténué que par la création d'un climat de confiance. Plus la confiance augmente, moins le risque d'échec est grand et l'échange d'information devient de plus en plus possible dans le cadre d'une relation de travail et de coopération bilatérale.
    Le négociateur chevronné gère les attentes des autres parties durant tout le processus de négociation. Il analyse leurs positions, leurs perceptions et leurs suppositions, renforce leurs doutes et leurs incertitudes et les aide à déterminer leurs principaux besoins et intérêts.
    Pour bien mener une négociation, il faut avant tout analyser sa structure. Les éléments majeurs qui la caractérisent, tels que l'échange de promesses, l'établissement de la confiance, la création des doutes, la gestion des attentes, rentrent dans le cadre d'une structure de relations professionnelles et sociales qui forment les dimensions structurelles de la négociation.
    Le modèle suivant retrace une structure à quatre dimensions définissant les relations structurelles fondamentales entre les éléments impliqués dans un processus de négociation.

    La dimension horizontale
    Dans un processus de négociation, la dimension horizontale est la plus évidente. C'est l'interaction avec "l'autre partie" qui se fait souvent autour d'une table (sens figuré ou sens propre). Elle prend souvent un aspect formel et systématique. La mauvaise compréhension de la dimension horizontale signifie automatiquement la mauvaise compréhension du processus de négociation.
    Le "H" de la figure 1 représente la dimension horizontale. Pour le négociateur non initié, plusieurs discussions horizontales se passent autour d'une table de négociation. Pour le négociateur chevronné, les choses se passent autrement.
    Bon nombre de personnes pensent que le plus gros travail se fait autour d'une table de négociation. Cela n'est pas vrai dans la mesure où les principales décisions sont prises en dehors des rencontres bilatérales entre les deux parties, (comme par exemple les discussions dans les halls avec le représentant de l'autre partie, les discussions dans l'hôtel avec votre propre groupe et le maquignonnage dans les différents départements de votre entreprise). En effet, le travail qui se fait autour d'une table de négociation est essentiellement axé sur l'acceptation des règles de ce processus.
    La dimension horizontale est avant tout informative. D'apparence, lorsque les deux parties adoptent cette dimension, c'est pour révéler leurs positions et présenter leurs experts. Mais en réalité, elles définissent ensemble les règles d'une négociation, s'informent mutuellement sur les méthodes de travail et se posent plusieurs questions sur leurs partenaires: Sont-ils dignes de confiance? Sont-ils prévenants? Sont-ils fiables? Sont-ils impatients? Peuvent-ils être intimidés? Sont-ils fermes et dogmatiques ou censés et raisonnables?
    La dimension horizontale permet aux deux parties de prouver leurs compétences et définir ensemble le sens des négociations. Si les relations entre les parties sont solides, ces dernières recourent à l'interaction horizontale pour faire des présentations et des discours bien préparés.
    Dans le cas contraire, elles utilisent l'interaction horizontale pour porter des accusations, des insultes et des demandes non-négociables.

    La dimension interne
    Les personnes réunies autour d'une table de négociation ne forment pas un groupe, mais des équipes. Chacune d'elles a un caractère propre. Cette différence de caractère constitue la structure interne de l'équipe. Les experts en négociation sont parfaitement conscients de l'existence d'une structure interne dans chaque équipe, qui peut être formelle ou informelle.
    Nous pensons toujours que les membres des autres groupes partagent les mêmes caractères et les même attributs (si nous sommes des représentants syndicaux, nous imaginons que les membres de la direction sont homogènes et uniformes. Et si nous faisons partie de la direction, nous aurons la même impression à l'égard des membres du groupe adverse). Cette supposition d'homogénéité est fausse et peut même nous induire en erreur.
    Il n'y a pas de groupe monolithique. Les membres de l'autre équipe peuvent avoir l'air monolithique, mais cela provient du fait qu'ils soient habillés de la même façon et qu'ils soient bien entraînés.
    La partie adverse peut croire que votre équipe est homogène, mais, en réalité, vous êtes parfaitement conscients que cela n'est pas vrai, puisque durant la phase entière de préparation des négociations, vous avez eu des désaccords avec plusieurs de ces membres. En effet, durant la première rencontre qui vous a réuni avec votre équipe, vous découvrez des différences fondamentales au niveau des caractères (liées au background culturel, aux valeurs et à la personnalité). Ces différences systématiques représentent la dimension interne du processus de négociation.
    De manière générale, les négociations internes sont plus contentieuses que celles horizontales. Elles sont plus énergiques, plus émotives et beaucoup moins diplomatiques.
    Le "I" de la figure 2 représente la dimension interne de la négociation. La structure interne de chaque équipe comprend trois catégories de personnes: les stabilisateurs (S), les déstabilisateurs (DS) et les quasi-médiateurs (QM).
    Lors des discussions préparatoires et des négociations réelles, nous pouvons facilement reconnaître ces personnes si nous faisons attention à ce qu'ils disent et à la manière dont ils agissent. Cela est également valable pour la structure interne de l'autre partie.

    La dimension verticale
    Quel que soit le niveau de gestion de l'autre partie et de votre propre équipe, il faut d'abord savoir bien gérer la relation avec votre entreprise. Le "plus important" dans une négociation, c'est de trouver un arrangement et atteindre les objectifs des personnes qui vous ont envoyé à la table de négociations. Cette relation représente la dimension verticale du modèle structurel de la négociation.
    La dimension verticale marque la relation entre votre équipe et votre supérieur hiérarchique. La décision ultime sur la possibilité d'aboutir à un accord avec l'autre partie revient essentiellement aux responsables des deux parties. Ces derniers ont pour charge de définir les termes de l'accord négocié par les deux équipes.
    Dans la figure 3, le "V" illustre la dimension verticale du processus de négociation. Les supérieurs hiérarchiques ont le pouvoir d'approuver, et ratifier un accord. Ils sont généralement appelés "ratificateurs" ou "approbateurs".
    La négociation entre votre équipe et votre supérieur hiérarchique est plutôt réactive. Si votre équipe est convaincue des arguments de l'autre équipe, vous devez envisager la possibilité de changer votre position. Si ce changement est significatif, vous devez nécessairement consulter les décideurs de votre entreprise.
    Vous allez donc les voir et leur dire: "L'autre partie est très persuasive. Nous aimerions changer notre position". Vous recevez comme réponse: "C'est hors de question. Dites leur non!". Vous informez votre équipe qui revient à la table de négociation et informe l'autre partie.
    Mais si l'autre partie présente des arguments et des données plus convaincants, vous revenez encore une fois chez votre supérieur et lui dites: "Leurs arguments sont très fondés. Il faut revoir notre position".
    A ce moment là, votre chef commence à se poser des questions sur votre loyauté et votre engagement: "Pourquoi défend-t-il l'autre partie? De quelle partie est-il?" et là vous commencez à négocier avec votre supérieur la position de la partie adverse.
    En effet, c'est à travers vous que cette partie peut accéder directement à votre entreprise. Elle sait pertinemment qu'elle doit transiter par vous pour parvenir à ses fins et ce, en respectant les conditions suivantes:
    a- Elle doit vous convaincre de la logique de ses arguments
    b- Vous devez représenter de la meilleure manière ses intérêts à votre supérieur (c'est-à-dire, vous devez le convaincre du fondement de ses propos).
    Autrement dit, vous devez être capable de vendre ses points de vue à votre entreprise. Et elle doit être en mesure de vendre les votre à son entreprise.
    Vous voulez que leur équipe présente vos arguments à leurs "ratificateurs" et les convainc de la logique de votre position. C'est pour cette raison qu'il est important d'entretenir de bonnes relations avec l'autre équipe et de ne pas utiliser les tactiques qui déstabilisent la partie adverse. Vous réussirez ainsi à aboutir à vos fins et à atteindre vos objectifs.
    En somme, les deux équipes qui se réunissent autour d'une table de négociation sont largement interdépendantes.
    Si vous avez été aussi convaincants que l'autre partie, votre supérieur pourrait éventuellement vous demander: "Quel est le degré de changement que vous réclamez?" Vous répondez: "Nous voulons 100% de changement pour pouvoir régler nos différends. Cela donnera lieu à plus de négociations".
    "Que pensez vous d'un changement de 10% ?" ou bien "que pensez vous d'un changement de 90% ?" et ainsi de suite
    Cette négociation avec votre supérieur commence lorsque vous essayez de le faire changer de position. Mais en règle générale, ce genre de discussion ne mène à rien. Vous leur proposez un changement qu'ils n'acceptent pas et vous revenez à la table de négociation dans un état de confusion et essayez de trouver un consensus avec l'autre partie. Mais cela ne marche pas. Votre supérieur ne sait même pas quelle position doit-il adopter et votre rôle consiste à l'aider à déterminer ce qu'il veut. Mais pourquoi ne pas anticiper les choses? Pourquoi ne pas convaincre vos supérieurs avant de vous envoyer à la table de négociations de vous donner des instructions claires? Vous serez plus confiant et parviendrez à un meilleur accord avec l'autre partie.

    La dimension externe
    La relation qui doit être gérée avec les parties étrangères concernées définit la dimension externe du processus de négociation. Par "parties étrangères", nous entendons les personnes ou groupes de personnes qui n'ont pas de responsabilité opérationnelle dans le résultat négocié, c'est-à-dire les personnes autres que:
    a- les négociateurs
    b- les personnes qui ont le dernier mot pour accepter ou rejeter un arrangement.
    Les personnes externes peuvent inclure la presse, le gouvernement, le public, les clients, les concurrents, les actionnaires et peut-être même certains membres de l'entreprise qui ont un intérêt quelconque, mais qui n'ont aucun pouvoir de décision.
    Le "E" de la figure 4 illustre la dimension externe du processus de négociation. Avant d'entamer une discussion, il faut au préalable gérer l'information relative au processus de négociation avec les parties qui opèrent de l'extérieur.
    Ces parties externes s'intéressent particulièrement au résultat de la négociation, et focalisent leur attention sur les signes subtils de comportement pour accéder à l'information recherchée.
    La négociation est un processus privé et délicat, dans lequel une information mal gérée constitue, non seulement un désavantage pour votre partie, mais détruit également la relation de confiance qui a été difficilement construite entre les deux parties.
    Chaque équipe de la dimension horizontale doit se réunir seule et discuter des thèmes alternatifs avec ses supérieurs, sans pour autant révéler aux personnes externes ou à l'autre partie sa décision finale.
    Or, de nombreux négociateurs, managers ou diplomates, considèrent les parties externes, (telle que la presse), comme les pires ennemis. Ils peuvent alors tenter de dissimuler l'information et éviter tout contact avec les journalistes.
    Cette position de défense attise davantage l'intérêt des médias. Les troisièmes parties externes construisent une image à partir des allusions et des rumeurs si elles n'ont pas suffisamment d'informations claires et concrètes -mais ces informations sont rarement disponibles au cours d'un processus de négociation et la divulgation inappropriée (ou la fuite) d'information peut avoir des conséquences désastreuses.
    La confidence est une condition sine qua non pour une bonne négociation et doit d'abord être discutée avec l'entreprise, avec l'équipe, avec la partie adverse et enfin avec les parties externes. La relation externe est meilleure lorsqu'elle est traitée avec l'autre partie. Elle doit être prise en considération avec la même attention et la même prévenance que les autres dimensions.



    En Bref


    La description d'une négociation en tant que processus bilatéral ne tient pas compte de sa structure multidimensionnelle et semi-privée. Quatre dimensions fondamentales sont à relever dans une négociation.
    - La dimension horizontale: C'est l'interaction avec "l'autre partie" qui se fait souvent autour d'une table de négociation. Le plus gros du travail ne se fait pas à ce niveau là, mais les deux parties ont certes une opportunité pour faire preuve de leur compétence.
    - La dimension interne: C'est les différences systématiques qui caractérisent les membres d'un groupe. Cette dimension est souvent plus contentieuse que celle horizontale. Chaque groupe a ses stabilisateurs, ses déstabilisateurs et ses quasi-médiateurs.
    - La dimension verticale représente la relation entre le groupe négociant et l'entreprise qui l'a envoyé à la table de négociations.
    - La dimension externe est la relation qui doit être entretenue avec les parties externes concernées (comme la presse, le gouvernement, les actionnaires et les concurrents).


    La structure de négociation


    Les médias décrivent souvent la négociation comme une réunion entre deux partenaires, qui se réunissent autour d'une table. Exemple, "les Japonais et les Américains se sont réunis aujourd'hui à Genève" ou "le gouvernement français et la CGT ont suspendu les négociations jusqu'à nouvel ordre depuis que ce dernier a lancé un appel pour une grève générale".
    Cette description simplifie trop le processus de négociation et ne reconnaît qu'une seule dimension. La négociation est dite "bilatérale" lorsque deux parties sont engagées dans les discussions (qu'il s'agisse d'individus, de groupes, d'entreprises ou de pays).
    Les études universitaires présentent également la négociation comme une structure unidimensionnelle entre deux éléments (deux personnes comme un mari et sa femme, un commerçant et son client, un enseignant et son élève, un directeur et son employé, ou deux groupes comme les comités de contrôle des armes de la Russie et de l'OTAN, les discussions parlementaires entre les Sociaux-Démocrates et les Démocrates-Chrétiens, les équipes commerciales de Xerox et de Fuji, etc...)
    Cette définition ne tient pas compte de la structure multidimensionnelle et semi-privée de la négociation qui est caractérisée par quatre dimensions essentielles:

    1- les négociations horizontales entre deux parties;
    2- les négociations internes au sein de chaque groupe;
    3- les négociations verticales entre chaque groupe et son supérieur hiérarchique;
    4- les négociations externes entre chaque groupe et les parties externes intéressées, (comme les médias, le public ou le gouvernement).

    Un négociateur émérite parvient à gérer les relations au niveau des quatre dimensions.


    Syndication Financial Times-L'Economiste
    Traduction: Majda BENKIRANE

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