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C'est fini l’ère des pseudo-commerciaux!

Par L'Economiste | Edition N°:2227 Le 06/03/2006 | Partager

. La valeur ajoutée s’apprécie sur la capacité à fidéliser le client . Les compétences se font rares sur le marchéIL y a quelques années, le faible niveau n’était pas un obstacle pour la réussite d’une carrière de commercial. L’expérience tenait lieu de formation professionnelle et le savoir-faire de connaissance technique. Les qualités humaines d’un bon vendeur- combativité, persuasion, écoute, résistance à l’échec, séduction-, suffisaient pour accomplir une carrière. Avec les difficultés des entreprises à conquérir et à conserver des marchés et l’interconnexion des économies, l’acte de vente devient plus complexe. Fini l’improvisation. La fonction commerciale évolue et cela se traduit sur la qualification des vendeurs. Un cadre commercial n’est pas seulement celui qui accompagne la production ou sait faire la course au chiffre d’affaires. Il doit maîtriser les métiers et les attentes de la clientèle, et remonter l’information et les insatisfactions du client auprès du management. La fonction a acquis un rôle stratégique d’interface privilégié avec l’extérieur occupant à ce jour une position-clé en interne. La recherche d’efficacité et de rentabilité pousse les entreprises à modifier leur politique de recrutement. Elles professionnalisent leur approche et ne veulent plus de «preneur de bons de commande». Le métier de vendeur a gagné en contenu et fait place à «une fonction plus étoffée», précise Mohamed Bennouna, directeur général de F2V Consulting, cabinet spécialisé dans la formation de la force de vente. L’analyse est partagée par Lotfi Riffi, directeur commercial à Omnidata, PME spécialisée dans l’intégration des solutions et progiciels de gestion. «Depuis une dizaine d’années, la fonction se valorise. Un bon vendeur n’est pas celui qui a pour seul objectif l’augmentation du chiffre d’affaires. C’est un véritable chef d’orchestre au carrefour de plusieurs fonctions dans l’entreprise», affirme-t-il. L’évolution se lit aussi dans la rémunération. Selon l’enquête «L’Economiste/Sunergia» sur les salaires des cadres 2005, un directeur commercial gagnait en moyenne 502.000 dirhams bruts annuels, éléments fixes et variables compris avec une grosse disparité selon les secteurs. L’agro-industrie est l’activité qui valorise mieux la fonction. Malgré qu’il soit décrié, le mode de rémunération des commerciaux le plus courant est le pourcentage sur les ventes. Mais la «com» est déclinée différemment, selon qu’il s’agit d’une activité «B to C», c’est-à-dire, d’un produit qui touche le consommateur final ou d’un service ou produit «B to B». Dans le premier cas, l’entreprise récompense la rapidité à concrétiser en veillant néanmoins à la qualité du portefeuille. La part fixe est faible voire inexistante. La commission est indexée sur les encaissements et pas sur les facturations. Dans les secteurs B to B, notamment dans les services plus complexes, la rémunération à la commission devient inadaptée parce que les contrats mettent un peu plus de temps à se concrétiser. Mais aussi, parce que la vente équivaut à la construction d’une relation durable avec le client. Les cadres commerciaux bénéficient dans ce cas d’une partie fixe beaucoup plus importante, complétée par un intéressement sur la marge. Du point de vue de profils, les standards sont bien plus sévères. Garant de la qualité de la relation client et du gain de nouvelles parts de marché, le commercial est un des pivots du système de l’entreprise. «Cette évolution est aussi due au fait que les sociétés de services se concentrent davantage sur la compréhension des besoins du client et sa fidélisation», déclare le directeur commercial d’Omnidata. Les relations avec la clientèle qui opère dans des domaines pointus imposent au vendeur la maîtrise de l’environnement et beaucoup de réactivité. «La durée moyenne de traitement d’une affaire dans notre secteur est de 12 à 24 mois», estime Lofti Riffi. Par conséquent, il est demandé aux commerciaux d’effectuer un réel travail d’accompagnement et d’avoir une vision qui s’inscrit sur le long terme car il ne s’agit plus de faire des ventes ponctuelles. Dans ces activités complexes, les vendeurs ne sont plus évalués sur leur chiffre d’affaires, mais sur leur capacité à fidéliser, à connaître et à suivre les clients.


Un déficit de 60.000 vendeurs

SI la fonction est toujours en vogue, les entreprises éprouvent de grosses difficultés pour trouver les compétences sur le marché. Les offres d’emploi insatisfaites se comptent par centaines, ce qui alimente l’inflation sur les rémunérations. A en croire les professionnels de formation, il manquerait 60.000 vendeurs. Pourtant, l’image du vendeur est en train de changer. Il faut se souvenir que naguère cette population recouvrait aussi bien des multicartes prospères que des vendeurs faméliques payés à un niveau qui n’égalait même pas le SMIC d’aujourd’hui. «Aujourd’hui, le niveau des acheteurs s’élève constamment. Il est donc nécessaire que celui des vendeurs s’élève aussi». En effet, les acheteurs veulent trouver des interlocuteurs qui sont en mesure de comprendre et de résoudre leurs problèmes, affirme Mohamed Bennouna, directeur général de F2V Consulting. A compétence égale, c’est le savoir être qui fait la différence entre les commerciaux.Rachid HALLAOUY

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