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Très riches banques!
Attijariwafa bank: Pourquoi miser sur l’Afrique
Entretien avec Abdelkrim Raghni, directeur de la Banque de détail à l’international

Par L'Economiste | Edition N°:2733 Le 12/03/2008 | Partager

Pour accompagner les entreprises marocaines sur les marchés africains et au Maghreb, le groupe Attijariwafa bank va «muscler» son réseau continental. Outre le Maghreb, la zone prioritaire est celle formée par les pays de l’Union économique et monétaire ouest africaine (UEMOA). Le Sénégal où le groupe est déjà présent à travers une filiale servira de tête de pont, explique Abdelkrim Raghni, directeur de la Banque de détail à l’international. Attijariwafa bank y finalise actuellement la reprise d’un autre établissement, la CBAO. Par ailleurs, la filiale tunisienne retrouve l’équilibre en 2007 après un lourd chantier d’assainissement. - L’Economiste : Attijariwafa bank est en train d’accélérer son implantation sur le continent. Quels sont les pays ciblés et sous quelle forme allez-vous vous y déployer?- Abdelkrim Raghni: Le groupe a décidé de s’implanter dans ces pays pour trouver de nouveaux relais de croissance et de diversifier ses sources de revenu. Pour ce faire, il compte s’y déployer en banque universelle et jouer un rôle actif dans le développement du tissu économique de ces pays, aider et accompagner les flux d’échanges commerciaux et économiques entre le Maroc et ces pays. Nous entendons assumer pleinement notre rôle de banquier et de promoteur de l’action visant l’amélioration des échanges sur le continent. Pour ce qui est de pays ciblés, c’est essentiellement aujourd’hui le Maghreb et les pays de l’Union économique et monétaire ouest africaine (UEMOA). Je vous rappelle qu’Attijariwafa bank est déjà installée au Sénégal d’où nous suivons d’autres possibilités que nous examinons en fonction des opportunités. - Lors de son passage au Club de L’Economiste, le président de l’ONA avait parlé d’une prochaine implantation en République démocratique du Congo. Où en êtes-vous aujourd’hui ?- C’est un dossier qui est à l’étude comme beaucoup d’autres. Sachez que nous ne privilégions pas un pays particulier, nous regardons toutes les opportunités qui se présentent à nous. Valeur aujourd’hui, je ne peux pas vous confirmer si le groupe a des visées sur tel ou tel marché, ni notre éventuelle implantation en RDC. Ce qui est certain en revanche, c’est que nous avons ouvert plusieurs dossiers sur toute la région et nous traiterons en priorité ceux qui présenteront le plus de maturité.- Pourquoi privilégiez-vous des acquisitions plutôt que des créations de nouvelles structures dans votre stratégie de développement en Afrique?- Ce n’est pas vrai. Nous n’avons pas de préférence ni d’a priori sur le mode d’implantation, tout dépend des situations du moment. Au Sénégal par exemple, nous avons démarré par la création d’une filiale sur place. Ce n’est qu’après que nous avons racheté la banque sénégalo-tunisienne. Actuellement, nous sommes sur un autre deal, notamment l’acquisition de la CBAO qui est en cours de réalisation. Le dossier est soumis à l’instruction des autorités, nous espérons pouvoir boucler le processus au cours de ce premier trimestre. Le groupe n’a pas de politique exclusive sur la manière d’entrer sur ces marchés, nous privilégions d’abord notre présence, la forme dépend du contexte. Par contre en Tunisie, nous avions saisi la fenêtre d’opportunité que nous offrait la privatisation d’une banque publique. Nous travaillons actuellement d’autres projets au Maghreb.- Les flux d’échanges entre le Maroc et l’Afrique subsaharienne sont globalement, de niveau modeste. Sur quoi comptez-vous vous appuyer pour rentabiliser votre déploiement?- C’est vrai, les échanges sont encore de faibles volumes, mais nous visons le long terme. Quand vous investissez dans un pays c’est pour y rester pour une durée illimitée. D’ici là, il n’y a aucune raison pour que les échanges commerciaux ne suivent pas, nous le constatons déjà dans la balance commerciale et l’engouement des opérateurs marocains vers ces pays. Il ne faut pas nous comparer aux grandes banques internationales qui sont installées dans ces pays et qui ont mis en place leur politique depuis l’époque coloniale. Nous, nous venons juste de commencer, et ce n’est pas en trois ans que nous allons faire exploser les chiffres. Le cas du Sénégal est important, nous y avons aujourd’hui une présence qui équivaut à 7% de part de marché et à travers laquelle nous menons des actions en parallèle avec des partenaires commerciaux. Nous essayons de trouver, - et c’est le cas aussi de la Tunisie- des cadres de rencontres entre les opérateurs marocains et leurs homologues en Afrique. Il y a un mois,  nous avons organisé le Forum maghrébin qui rassemblait les opérateurs de la région. Cette rencontre a été l’occasion d’évoquer un certain nombre de projets qui commencent à se concrétiser. Ces rencontres sont pour nous une sorte d’incubateurs d’opportunités. Le ferment est là, mais il faut prendre le temps pour que les gens se connaissent mieux. - Et la banque d’affaires ? - Elle intervient en premier dans les opérations où nous sommes engagés. Mais il faut dire aujourd’hui que la banque universelle recèle tous les volets dont les activités de banque d’affaires. C’est sur ce modèle que nous opérons en Tunisie. La part de banque de marché dans l’activité de notre filiale tunisienne est importante. Le modèle de Attijariwafa bank y a été dupliqué. Au Sénégal et en Afrique de l’Ouest, nous avons sensibilisé nos amis pour créer des axes de développement portant sur la gestion de la dette publique. Le marché des capitaux est peu développé dans cette région, les bons du Trésor sont très peu utilisés; nous pensons que notre groupe peut apporter son savoir-faire et son expérience de manière à permettre aux opérateurs de créer un véritable marché des capitaux.- Avez-vous achevé la restructuration de votre filiale tunisienne ? Et quels ont été les résultats ?- Le processus se poursuit, mais d’ores et déjà, je peux vous affirmer qu’il commence à porter ses fruits. Nous avons un plan de transformation qui a pour objet de dupliquer le modèle réussi d’Attijariwafa bank et en même temps, d’implémenter un système d’information que nous voulons uniforme au niveau des filiales internationales. Globalement, il faut savoir que lorsqu’on achète une banque, tout dépend de l’endroit où l’on place le curseur en terme de risques. Si nous voulons partir d’un bon pied -et ça a été la volonté du groupe-, il faut mettre le niveau d’exigences des risques à celui du benchmark international pour se conformer aux normes IFRS et anticiper la migration vers Bâle II. De ce point de vue, nous avons été extrêmement rigoureux sur la qualité du risque. Ce qui a permis à notre filiale de réaliser ses objectifs et de conforter sa position sur le marché tunisien.- L’un des dossiers urgents à traiter en Tunisie était le toilettage du portefeuille client. Que faites-vous face à une clientèle insolvable avec laquelle vous avez des difficultés de recouvrement? - Quel que soit le marché, notre approche est celle d’un banquier, au Maroc, en Tunisie ou ailleurs. La seule variable sur laquelle nous fondons notre décision est la rentabilité. Partout où nous opérons, nous visons le gain dans les meilleures conditions de risque. Les prises de décision sont basées sur les critères objectifs d’analyse des risques. D’ailleurs, le modèle d’indépendance des directions des risques qui existe dans le groupe au Maroc a été transposé en Tunisie. La décision en matière de crédit relève d’un comité qui se base sur des éléments objectifs. De ce point de vue, nous ne pouvons que nous féliciter des résultats obtenus en la matière et qui a permis de reprendre sereinement l’activité depuis 2006.Mon expérience dans les établissements publics au Maroc m’a enseigné une chose fondamentale: il n’y a pas de gestion publique ou privée, tout est question de management. Le fait que notre filiale en Tunisie ait été par le passé une banque publique, n’a en soi aucune sorte d’influence. Comme il n’a pas eu non plus d’impact sur le travail d’assainissement que nous avons conduit sur cet établissement.- Quelle va être la politique des ressources humaines? Le groupe activera-t-il le levier de l’expatriation des cadres à partir du siège?- A priori, nous partons avec les structures acquises avec les équipes qui sont en place. D’un commun accord avec les dirigeants de nos filiales, nous dépêchons quelques cadres du groupe, l’objectif étant d’injecter la culture d’entreprise et de faciliter le rapprochement entre les équipes.- Trouvez-vous facilement des candidats prêts pour le grand saut ?- La question ne se pose pas en ces termes. Nos besoins en cadres sont généralement pourvus par les filiales elles-mêmes. De fait, nos besoins en cadres expatriés sont limités à quelques exceptions. D’ailleurs, l’objectif est de créer un véritable brassage culturel entre les cadres et les différentes composantes du groupe créant ainsi un mouvement d’échanges d’expériences entre les différents pays.


Saad Bendidi, PDG de l’ONA, au Club de L’Economiste

- L’international, option stratégique Le Maroc a signé des accords de libre-échange avec plusieurs pays. Le groupe Attijariwafa bank possède aujourd’hui une taille critique sur son marché. Pour nous, l’équation était simple: soit nous nous contentons de consolider nos positions au Maroc et auquel cas, l’on se prive de moyens d’accompagner le client à l’international, soit nous décidons d’accompagner les flux financiers et d’investissement vers et à partir du Maroc. Sur l’Afrique de l’Ouest, on a la chance d’avoir une zone économique et monétaire, cela permet de gérer les risques et de bâtir dans des délais réduits un réseau important. Les équipes de la banque sont rodées grâce à l’industrialisation des process et la maîtrise des modes opératoires. Cela permet d’aller vite dans le déploiement à l’étranger.- De la filiale tunisienneNous avons acheté une banque publique qui disposait d’un très bon réseau mais n’avait pas de politique de retail. Pendant des années, elle n’avait pas suivi le rythme de développement de la Place financière car elle avait un portefeuille client entreprises relativement dégradé. Pour nous, c’était une bonne opportunité. L’urgence était la mise à niveau du portefeuille clientèle par le provisionnement et de réorganiser le recouvrement.- Du risque-pays en AfriqueNous y allons pour le long terme en dépassant les incidents ponctuels, voire d’éventuels accidents. La situation est analysée pays par pays et nous nous décidons en fonction de conclusions spécifiques à chaque marché.Propos recueillis par Abashi SHAMAMBA

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