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    Steelcase Strafor inaugure de nouveaux locaux industriels

    Par L'Economiste | Edition N°:56 Le 03/12/1992 | Partager

    Steelcase Strafor inaugure dans quelques jours un nouveau bâtiment à côté de l'ancienne usine à Mohammédia, et à cette occasion, remodèle son processus de travail. Il s'agit de passer à une nouvelle étape de la qualité, pour se hisser aux normes ISO 9002 et aux standards du groupe, qui est le numéro Un mondial du mobilier de bureau.

    Conçu par le cabinet d'architectes Lahlou-Benkirane, le nouveau bâtiment de 2.500 mètres carrés s'ajoute aux 18.000m2 existants.

    La masse de production en mobilier de bureau devrait en être augmentée de 30%, avec possibilité de quasidoublement si la demande continue d'être aussi forte qu'elle l'a été au cours de ces derniers mois.

    Réorganisation de la production

    Les activités seront redistribuées à l'intérieur de l'ensemble industriel, les nouveaux locaux devant accueillir la fabrication du mobilier de bureau. Le nouveau local est "un peu plus qu'un simple local industriel" : un soin particulier a été apporté à l'harmonie des couleurs, au traitement de la lumière, à l'organisation de l'espace, à la mise "hors poussière"(1)... "Si on veut une production de qualité, il faut que les ouvriers travaillent dans un environnement qui les y pousse", note M. Raymond Delavière, Directeur général de Steelcase Strafor Maroc. Fort de son expérience, il précise qu'il faut procéder par touches successives, "pour que les gens s'habituent à agir et à gérer un environnement de qualité".

    Cette remarque résume involontairement la démarche qualité de l'entreprise qui s'effectue selon un aller et retour entre le processus de fabrication de la maison, conçu de manière théorique et l'application pratique: à aucun moment les hommes en charge de l'entreprise ne font référence à des concepts livresques lorsqu'ils expliquent ce qu'ils sont entrain de mettre en place. En revanche, ils citent constamment des exemples pratiques de solutions imaginées in situ pour suivre le niveau de qualité des productions.

    Raisonnement "à l'envers"

    "Ce sont de petites séries que nous traitons dans nos trois départements, aussi les solutions sont-elles des solutions très flexibles tant pour l'outil de travail que pour l'organisation", explique le Directeur technique, M. Paul Rampini.

    Dans le plus important des trois départements, celui des meubles de bureau haut de gamme de marque Strafor ( environ 60 % du chiffre d'affaires ), la démarche qualité s'est faite sous l'angle de la "commande".

    L'idée de base est que le client veut une commande complète, installée d'un seul coup et dans le délai le plus court possible. "Il ne s'agit pas, après tout l'effort de conseil et de conception que nous faisons, de livrer une fois un lot de chaises, une autre fois quelques bureau et trois mois après les armoires".

    Considérant que sa marge de valeur ajoutée comprend une forte composante de conseil pour adapter strictement son offre aux besoins de ses clients, Steelcase Strafor raisonne à l'envers. Pour pouvoir assurer l'installation d'une commande comprenant des produits différents du point de vue de leur fabrication, c'est donc le processus industriel qui a été remodelé; l'entreprise s'est restructurée au lieu d'imposer à ses clients les contraintes d'une production en série. La nouvelle organisation d'atelier permet à l'entreprise d'installer du mobilier réalisé sur commande, dans un délai rapide, sans alourdir les stocks.

    Organisation par chariot

    Une commande comprend donc des éléments finis divers (bureaux, armoires, classeurs, chaises, fauteuils,...) qui font eux-mêmes appel à des matériaux et procédés divers (tôlerie, menuiserie, serrurerie, sellerie...) sans compter la gestion des stocks des stocks des semi-finis et des pièces importées. La gestion d'un processus aussi diversifié devient difficile lorsque le rythme de la production augmente, comme cela a été le cas au cours des dix-huit derniers mois.

    Il s'agit non plus de compter uniquement sur le sens de l'organisation de chef d'atelier, mais d'intégrer la gestion à la manutention et ce faisant, de lui appliquer un contrôle autre entretenu.

    Les commandes sont préparées, pièce à pièce par chariots, lesquels contiennent l'intégralité d'une commande.

    Chaque chariot ne passe d'un poste de travail à l'autre que lorsque toutes les pièces sont présentes ou toutes les tâches effectuées et que le contrôle est fait. "Avec ce système, le désordre disparaît : pas d'engorgement sur les diverses opérations, pas d'arrêt faute de pièces", indique M. Rampini.

    Suivi jusqu'en cours d'utilisation

    Le suivi de qualité sort des murs de l'usine et se poursuit une fois que les meubles sont réalisés et qu'ils sont installés chez le client. "Le mécanisme d'observation est très simple", expliquent les commerciaux. Il consiste en ce que les équipes d'installation soient autonomes: "le client a un seul interlocuteur, toujours le même, qui peut prendre des initiatives de services, lesquelles sont pour nous des indications sur les attentes qualitatives du marché". Après l'installation, le chef monteur effectue obligatoirement une première visite qui est l'occasion de contrôler l'absence ou l'existence de problèmes de qualité tant en matière de matériel qu'en matière de services. " Le montage et la première visite sont un feed back sur notre qualité ", commente M. Delavière.

    La maintenance réparation (SAV) est intégrée dans ce processus de contrôle qualité : un seul service est entièrement dédié aux opérations de maintenance réparation sur appels des clients. Ce faisant, le service peut identifier des problèmes de qualité qu'il signale alors à la fabrication. Le produit est ainsi suivi jusque dans son utilisation par Steelcase Strafor.

    Parallèlement, le commercial suit la même démarche car "le consommateur raisonne de plus en plus comme un investisseur", note M. Delaviére. La force de vente développe ses services de conseil en ergonomie et organisation des espaces de travail, en offre, outre le mobilier, des services d'études de luminosité et d'isolation phonique. "Toutes les banques, la plupart des compagnies d'assurances, les groupes privés... sont de plus en plus conscients que la productivité des services passe en partie par l'organisation de leurs espaces et la qualité du mobilier de travail", indique M. Delavière qui a vu "exploser la demande au cours de cette année".

    Forte implication sur la gestion des hommes

    La nouvelle organisation des ateliers et du travail a une forte implication dans la gestion des ressources humaines.

    M. Rampini cite en premier lieu la responsabilisation : "le niveau technique de chaque poste est plus élevé, ce qui oblige à des efforts importants de formation". Cette nouvelle organisation a impliqué aussi une organisation hiérarchique différente: le chef d'équipe qui avait un rôle de contremaître devient progressivement un "faciliteur". Les faciliteurs-moniteurs sont plus nombreux que ne l'étaient les contremaîtres, ils ont des responsabilités techniques et organisationnelles, y compris de contrôle et d'initiative, sur des groupes de 5 à 20 personnes, suivant les secteurs.

    En revanche et à la différence du contremaître, un faciliteur n'a pas forcément de responsabilité hiérarchique (sanction, salaires, promotion). Apparemment, l'introduction du nouveau système s'est faite sans heurt, bien qu'elle implique, pour le personnel intermédiaire, la réduction relative de l'autorité au sens strict du terme. C'est un leadership technique, avec des composantes de conseil-formation qui revient aux faciliteurs (2). "Un faciliteur doit avoir un savoir-faire et un savoir-être", remarque M. Rampini.

    "Les délégués syndicaux (UMT depuis longtemps et CDT depuis peu) ont bien saisi ce qui est en train de se faire" , explique M. Delavière. Il demeure néanmoins prudent et indique que des efforts permanents de dialogue et de discussion doivent être faits.

    En effet, avec la nouvelle organisation, les profils de postes ont changé, ce qui n'est pas toujours facile à accepter pour les anciens employés et ouvriers et ce, alors que l'entreprise cultive la fidélité, jusqu'à recruter de préférence les enfants de ses ouvriers, "à condition de formation égale, évidemment", précise M. Raymond Delavière.

    La systématisation de la démarche qualité a deux ans et au cours des premiers mois, il est apparu que la formation du personnel exécutant était un point de passage-clef. Le Directeur technique comme les chefs d'atelier comptent qu'il faut deux ans de formation (pratique et théorique) pour qu'ouvriers ou agents de maîtrise soient pleinement opérationnels. Aussi, l'entreprise utilise-t-elle largement les systèmes de stages existant dans les ITA et la nouvelle option de formation duale mise au point avec l'OFPPT.

    Uniquement en terme de dépenses effectuées, Steelcase Strafor engage 1% de son chiffre d'affaires dans la formation et réalise, via l'ECTI, un audit sur la formation dans l'entreprise.

    N. S.

    (1) Le hors poussière consiste en des systèmes plus ou moins sophistiqués de filtrage de l'air extérieur et intérieur, pour éliminer la poussière. De plus en plus fréquents dans l'électronique, après évidemment la pharmacie..., le hors poussière s'empare de l'industrie. L'élimination des poussières permet d'obtenir des revêtements de surface peu sujets aux corrosions, outre le fait qu'à l'oeil, ils soient plus nets.

    (2) A notre connaissance, les recherches sur l'organisation du travail ou la promotion de la qualité n'ont pas décrit des systèmes tels que celui qui s'est mis en place pour le montage du mobilier Strator.

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