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    Société Générale, à nouveau en ordre de bataille
    Entretien avec Frédéric Oudéa, PDG du groupe

    Par L'Economiste | Edition N°:3505 Le 11/04/2011 | Partager
    Bâle III va encore tout changer
    Marchés: volatiles, dangereux…
    Kerviel, une «histoire ancienne» et une leçon contemporaine

    Frédéric Oudéa, PDG de Société Générale : «Le coût du risque que nous avons expérimenté depuis 5 ans à travers notre filiale marocaine est l’un des plus bas du marché. Il est de l’ordre de 30 à 40 points de base des encours»

    De passage au Maroc pour une «visite de courtoisie», après une période de 5 semaines passées aux Etats-Unis, en Russie, en Espagne, en Inde… Frédéric Oudéa, Président directeur Général du groupe Société Générale, la troisième banque en France et au Maroc par ses résultats, évoque pour L’Economiste, ses ambitions à la fois pour son groupe dans un monde en perpétuel transformation, et pour sa filiale marocaine. Selon lui, SGMB «s’inscrit parfaitement dans la vision 2015» qu’il a tracé. Réglementation bancaire, affaire Kerviel, changement de cap du groupe… Oudéa raconte.

    - L’Economiste: Les épisodes Kerviel et la crise financière vous ont-ils permis d’éliminer des gens ou au contraire de détecter des caractères inattendus dans votre équipe?


    - Frédéric Oudéa: Je ne m’inscris pas dans une logique d’élimination. Au contraire, la crise est un moment où se soudent les équipes. Cela constitue une force pour le futur. Aujourd’hui, je pense que Société Générale est plus forte qu’avant la crise et que moi-même je suis plus fort. J’ai beaucoup appris et j’ai profité de tout ce que nous avons accompli pendant la crise. Ensuite, ce qui me semblait le plus important c’était de constituer mon équipe composée de personnes à qui je pouvais accorder ma confiance et qui adhèrent à un projet, une ambition et une démarche managériale. J’ai eu cette possibilité-là et l’une des mes satisfaction, aujourd’hui, c’est que cette équipe fonctionne.


    - Des nouvelles de monsieur Kerviel…


    - Je ne sais pas. L’affaire Kerviel remonte à trois ans et nous en avons tiré toutes les leçons. Aujourd’hui grâce au renforcement du contrôle, nous sommes plus forts. C’est un point qui est donc complètement classé. Je me concentre à 110% sur les conséquences à tirer de la transformation du monde actuel.
    Aujourd’hui, le groupe est en ordre de marche et a un socle de rentabilité. Les risques vont progressivement ralentir avec la sortie de crise. Tout l’enjeu, derrière, est de continuer à développer nos métiers avec quelques priorités stratégiques. La satisfaction du client est donc, l’une de nos obsessions. Je pense que c’est cela qui va faire la différence dans un monde dans lequel nous allons tous chercher à collecter des dépôts. La confiance et la proximité avec le client sont donc déterminantes.
    En parallèle, je souhaite que Société Générale soit une banque où les collaborateurs prennent du plaisir à travailler et à s’épanouir.
    Je désire, également, que la Société Générale s’industrialise comme toutes les banques. Je pense que nous sommes dans un monde où nous devons offrir au client un service encore meilleur, des délais de réponse plus courts avec des coûts plus faibles. Il faut donc que l’on s’industrialise. Là aussi, nous avons plusieurs chantiers à mener pour partager notre système d’information et simplifier nos processus… Donc toute mon énergie ainsi que celle du comité exécutif sont tournées vers ce plan de transformation.

    - Comment allez-vous donc faire pour industrialiser et garder le souci du client?


    - Premièrement nous réaffirmons l’importance des agences et d’un conseiller de clientèle dédié. Nous avons pris des mesures concrètes pour améliorer les relations avec les clients, notamment au niveau de l’allongement des durées des postes des conseillers de clientèle, le raccourcissement des délais des réponses avec un seuil de crédit déclenchable en 48 heures. Même au Maroc, c’est l’une des priorités puisque nous menons des enquêtes clientèle régulièrement. Par ailleurs, nous avons mis en place un plan d’actions de performance pour les 157.000 salariés du groupe. Ainsi, ils se verront attribuer 40 actions chacun si nous atteignons nos objectifs d’amélioration de la satisfaction client en 2013. C’est une manière d’aligner tous les collaborateurs sur les mêmes objectifs. Il ne s’agit pas de stock-options, ils vont devenir actionnaires.
    Encore une fois, l’industrialisation n’est pas contradictoire avec la satisfaction client. Elle permet au contraire de revoir les processus pour les simplifier et répondre plus vite, d’alléger les étapes de décisions et de partager les systèmes d’information. Ces standardisations nous permettront de délivrer un meilleur service.

    - Comment appréhendez-vous la nouvelle réglementation bancaire?


    - Bâle III va profondément changer le mode de fonctionnement des banques dans les 4 à 5 prochaines années. Nous avons déjà beaucoup évolué en trois ans avec cette crise, mais nous avons collectivement cinq ans de transformation devant nous avec des contraintes en capital très supérieures. Entre l’avant-crise mi 2007 et la fin 2013, nous devrons mobiliser à peu près deux fois plus de capital pour le même volume de prêt et de risque. Il s’agit là d’une transformation considérable.

    - Vous avez été l’un des rares à critiquer cette obligation?


    - Je trouve cohérent et légitime le souci de dire que «ce l’on a connu, on ne veut plus le connaître», c’est-à-dire des banques qui mettent en risque des pays et des contribuables. En revanche, je dis que c’est une question d’équilibre. De ce point de vue, faut-il en plus de Bâle III, qui déjà double les capitaux, faire en sorte que les grandes banques aient à mettre encore plus de capital? Cela pose un certain nombre de problèmes. Effectivement, il peut y avoir l’effet inverse de ce qui est recherché.
    Par ailleurs, est-ce que cela peut fonctionner si l’on pénalise des grandes banques qui apportent tout de même des financements aux grandes entreprises ou l’accès à un certain nombre de métiers et d’expertises par rapport à des banques locales? Je pense en particulier que l’Europe ne doit pas fragmenter son marché bancaire. Il suffit de regarder l’Irlande pour voir que des petits établissements très spécialisés, qui ne faisaient pas d’activités de marché, ont coûté plus d’argent au pays que les grosses banques. Le critère de taille n’est pas nécessairement pertinent et se trouve pénalisé par du capital supplémentaire qui risque de ne faire que surenchérir le coût du crédit et le raréfier. Il faudra faire attention aux impacts macroéconomiques. Et pour cause, les grandes entreprises ont besoin de grandes banques qui sont capables de prendre des risques sur des montants de plusieurs milliards de dollars.
    Tel qu’arrêté par Bâle III, cela reste gérable en mettant de côté nos résultats. Aller au-delà, cela paraît extrêmement compliqué.
    Enfin, les règles en matière de liquidité me paraissent assez excessives dans leurs hypothèses. Il faut à mon avis, les revoir pour faire en sorte que le système soit nettement plus solide que par le passé et sache néanmoins fonctionner et financer l’économie mondiale.

    - Qu’en est-il donc de la situation des liquidités dans le monde?


    - Le paradoxe, c’est que nous avons à la fois beaucoup de liquidités puisque les gens épargnent et en même temps cette liquidité a peur d’un certain nombre d’actifs: les dettes gouvernementales d’un certains nombre de pays qui peuvent avoir des problèmes de refinancement sur le marché. De plus, nous sommes dans une inversion fondamentale des échelles de valeurs. Il y a des pays émergents dont le crédit, aujourd’hui, est bien meilleur que dans des pays développés. Il y a même des entreprises qui peuvent même être jugées comme de meilleurs crédits qu’un pays donné, parce qu’elles sont globalement diversifiées. Il y a donc une échelle de valeur du risque de crédit. Je pense que nous allons rester dans cette situation de volatilité 12 à 18 mois encore avant que la situation ne se clarifie sur le plan macroéconomique.

    - Comment jugez-vous le coût du risque au Maroc?


    - Le coût du risque que nous avons expérimenté depuis 5 ans à travers notre filiale marocaine est l’un des plus bas du marché. Il est de l’ordre de 30 à 40 points de base des encours. C’est à peu près le niveau que l’on se fixe pour notre réseau France en moyenne de cycle. Donc je crois que nous sommes parfaitement capables de gérer efficacement nos risques dans une économie dynamique comme celle du Maroc. Il faut bien choisir ses secteurs, diversifier ses risques. En tout cas notre expérience est très positive ici.

    - Société Générale est reconnue pour son expertise sur les produits dérivés. Allez-vous les implanter au Maroc?


    - Il y a un petit marché, il est encore probablement naissant. D’une manière plus générale, il faut avoir en tête que l’une des incertitudes, c’est comment vont fonctionner ces produits dans le futur. Il y a une volonté, que nous partageons, de faire passer les produits dérivés par une plateforme de compensation afin de mieux connaître leurs volumes et de compenser les risques.
    Je pense, par ailleurs, que ces produits et le développement des activités de marché sont généralement liés à celui des économies. Donc cela prendra un peu de temps pour le Maroc et dépendra de la manière à travers laquelle le pays va décider de leur organisation par rapport à ce qui peut se faire en Europe ou aux Etats-Unis.
    En tout cas, les produits dérivés servent réellement les clients. Ils leur permettent de se protéger contre les fluctuations futures. Donc ce sont des produits qui me paraissent utiles et que nous allons continuer à développer.


    Bourse: pas pour le moment!


    Selon son PDG, le groupe Société Générale n’a pas de religion dans ce domaine. «Il s’agit plus d’une question d’histoire et d’opportunités». Même si certaines des filiales du groupe sont déjà cotées en France et ailleurs, aucun projet d’entrée sur le marché boursier n’est prévu pour le Maroc à ce stade. Une introduction en Bourse pour un actionnaire, c’est d’aller chercher des capitaux sur le marché pour faire face à son développement. «Il se trouve que le groupe Société Générale et les actionnaires privés marocains ont toujours suivi les augmentations de capital de leur filiale».


    Indécentes les rémunérations des banquiers?


    «J’ai démissionné de mon contrat de travail. Si je suis licencié, je n’aurais pas d’indemnités de licenciement et pas de retraite chapeau». Oudéa explique qu’il a coupé tous les liens financiers avec le groupe. Aujourd’hui, sa rémunération est relative à sa performance.
    Le patron de la SG rappelle qu’il a renoncé spontanément l’an dernier à sa prime car il jugeait que la performance de l’entreprise était particulièrement bonne mais ne s’était pas encore traduite sur le volet financier des résultats. Cependant, il estime qu’avec un résultat net 3,9 milliards d’euros et une distribution de dividende en forte augmentation qu’il peut percevoir une rémunération variable (fixée par le Conseil) en fonction de la performance, même si elle est étalée dans le temps et également dépendante des performances futures de la banque. Comme il le dit «je n’en suis peut-être même pas assuré».


    Propos recueillis par
    Moulay Ahmed BELGHITI

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