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Economie

Revue de détail ONA: Bendidi abat ses cartes

Par L'Economiste | Edition N°:2268 Le 04/05/2006 | Partager

Saâd Bendidi est arrivé à la présidence de l’ONA en février 2005, succédant à Bassin Jai Hokimi, lequel avait centré ses interventions sur la structuration financière. Par goût, par formation et par expérience, Bendidi est plus orienté industrie et organisation du développement industriel. Certes, il n’aime pas le mot «stratégie», trop galvaudé, dit-il, mais c’est bien de la stratégie qu’il élabore, au point d’en inventer quelques concepts. Quatrième président de l’ONA depuis l’entrée de la famille royale dans le capital, Saâd Bendidi accentue la séparation avec la SNI, «qui a une vocation différente» mais applique de manière déterminée la volonté de synergie à l’intérieur de l’ONA. En plus d’expliquer le fonctionnement en groupe de l’ONA, il fait pour la revue de détail des axes d’action des secteurs et filiales.- L’Economiste: Quelle est votre vision du fonctionnement en groupe?- Saâd Bendidi, président de l’ONA: Nous considérons que nous devons démontrer sur le terrain que l’appartenance à un groupe ayant une holding engendre un valeur ajoutée supérieure à la juxtaposition des entités. Nous attendons donc des synergies trois résultats, au moins. D’abord, nous voulons étendre les meilleures pratiques dans l’ensemble des entités. Elles ont des histoires, des compétences, des positions, des poids différents: nous voulons donc étendre aux autres les meilleures pratiques des unes. Ensuite, nous voulons une synergie en termes de coûts; nous devons acheter mieux qualitativement et ensuite optimiser le coût, ce qui ne veut pas dire acheter moins cher. Nous avons un devoir important par rapport à nos fournisseurs: les amener dans les programmes d’amélioration de qualité, respect des normes, des prescriptions, fournitures à temps… Et une fois obtenue cette homogénéisation, on discute prix. Si on faisait l’inverse, on entraînerait tout notre environnement dans la dégradation de la qualité. Enfin, 3e point de la synergie de groupe en termes de revenu: les opportunités de vente intragroupe et extragroupe, au Maroc comme à l’export. Par exemple, des entités ont des opportunités, d’autres ont les produits mais pas le volume. Cela coûterait trop cher aux secondes de se lancer seules, elles doivent profiter des canaux des premières.. Voilà des années que l’on tient ce discours, et pas seulement à l’ONA d’ailleurs…- Aujourd’hui c’est tellement important que nous avons déjà démarré. Le 1er juin nous installons une équipe et un responsable dédiés à ces tâches. Sa responsabilité sera «d’originer» les produits et identifier des implantations, au Maroc et à l’extérieur.. Pourquoi «originer» et pas décider?- Oui, je dis bien «originer», car c’est un travail d’identification. On a souvent de fausses bonnes idées que les entités sur le terrain n’arrivent pas à réaliser, car c’est irréalisable. En revanche, il faut suivre les vraies bonnes idées, avec une équipe dédiée, sinon on les perd en route ou dans la routine. Nous devons par exemple partager la connaissance des terrains, des expériences qu’ont acquises les entités, chacune pour son compte. Il est ridicule de refaire à quelques années de distance les mêmes erreurs, avec la même bonne foi en un peu plus cher!. Vous parlez beaucoup de vos ambitions régionales…- C’est vrai car nous avons des métiers où notre position concurrentielle est forte et pour lesquels notre développement passe par la prise en compte de marchés de notre région.. Vous avez considérablement changé vos vues sur le développement minier- Non. Nous avons fait de très bonnes affaires à l’international avec nos mines, en particulier elles nous ont permis de connaître l’international. Nos équipes sont sorties de manière importante et structurée. Managem est sans doute l’entreprise dans laquelle nous avons les pratiques les plus pertinentes pour travailler en dehors des frontières. Cela va des vaccinations au savoir se comporter avec les taxis-brousse ou savoir débarquer du matériel. Ne souriez pas, c’est plus important que vous ne le pensez: les mines ne sont jamais au centre-ville! Ces compétences valent de l’or. Nous savons comment mettre en exploitation une mine en Centrafrique et comment on agit dans la Bourse de Toronto. Et puis nous avons fait de belles plus-values.. Mais alors pourquoi êtes-vous sortis de Semapho, par exemple?- Parce que nous préférons avoir des actions plus directes. Nous avons un certain nombre de permis au Congo, au Mali, etc. Nos équipes sont très recherchées pour leur savoir-faire en amont et nous voulons mettre en valeur directement ce savoir-faire. Ce que nous avons appris au Canada c’est que le système fiscal est très intéressant pour permettre à des juniors de se lancer, mais quand on veut passer à l’exploitation, il faut des financements autrement plus lourds pour lesquels il faut mettre en jeu une expertise reconnue, comme celle que nous avons aujourd’hui. Nous changeons donc notre mode opératoire dans les mines à l’international. Au Maroc, nous avons comblé ce trou entre la fin d’une exploitation et le début d’une autre (voir encadré ci-dessous). Nous continuons la mise en valeur d’un certain nombre de sites. Nous développons fortement la filière cobalt, nous accentuons les recherches sur Akka, dans l’or. Globalement, nous pouvons lever des fonds de recherche et développement, sans avoir besoin de passer par la Bourse de Toronto.. Quelles sont vos ambitions sur les «utilities»?- Pas de secret: nous voulons construire un challenger crédible sur les télécoms et c’est Maroc Connect. Il a une licence de fixe et de mobilité restreinte, il opère déjà sur des contrats industriels et nous pensons sortir fin 2006-début 2007 avec une offre cohérente et différenciée. Pour l’offre en direction du grand public, il faut compter 2007. Dans les métiers de l’eau nous sommes sur un projet de Guerdane, le premier programme privé d’irrigation. Il sera mûr en 2008, ce qui est un calendrier serré vu ce qu’il y a à faire. L’usine de tuyaux, avec notre partenaire saoudien, doit commencer l’année prochaine. La conduite entre Aoulouz et le périmètre fait plus de 80 km et il faudra ensuite construire le réseau. Pour l’électricité, nous ne savons pas encore ce que l’Etat souhaite faire. Nous avons un accord avec l’ONE, nous continuerons sur ce chemin.. Environnement?- Nous y sommes c’est vrai, mais comme le résultat de deux adjacences, si je puis m’exprimer ainsi. Nous avons des capacités et des compétences en termes d’ingénierie, dans des domaines environnementaux. Sans mentir, nous sommes de niveau international: nous avions travaillé sur des aciéries, des cimenteries… et j’en oublie, grâce à ce que nous avons accumulé dans le secteur minier. Sérieusement, nous sommes bons et même très bons car nous avons la préoccupation environnementale dans les mines. Nous nous sentons légitimes pour déployer ce savoir-faire, que nous ne mettons pas assez en valeur. Et cerise sur le gâteau, nous travaillons en trois langues, arabe, français et anglais. Dans ce domaine, ce n’est pas négligeable.. Sur la grande distribution, vous avez de bons résultats et pourtant une dispute.- Pas une dispute, une discussion avec Auchan. Ce qui me semble essentiel dans la grande distribution c’est la compétence du personnel. Mesurez bien que les supermarchés c’est 300-350 personnes en direct, sans compter les postes indirects comme les vigiles. L’effort de recrutement est le plus lourd. Nous souhaitons monter un institut de formation car l’appel au marché de l’emploi ne nous donne pas les personnes qualifiées. En matière d’implantations, d’organisation… nous avons maintenant une expérience certaine. D’ailleurs, le coût moyen d’une implantation a nettement baissé. Nous disons à notre partenaire qu’il faut accélérer et renforcer pour cela notre équipe de direction, avec une bonne équipe de développement et une bonne équipe de gestion de l’existant, car c’est là que se détermine la marge.. Et la suite des événements?- Nous souhaitons conserver notre partenariat mais je ne sais pas quelles sont les intentions de nos amis d’Auchan. Je le dis bien ce n’est pas une question de sensibilité ou d’amour propre, c’est une question de business sur les moyens à mettre pour remplir les objectifs de développement que nous avons fixés ensemble.. Est-ce que néanmoins vous n’avez pas atteint l’irréversible?- Il n’y a rien d’irréversible dans la vie des affaires. Pour ce qui nous concerne, nous avons la conviction qu’il faut accroître les moyens et particulièrement les moyens humains, sinon nous n’arriverons pas à nos objectifs, alors que nous avons des opportunités en or. Bien sûr le process de la grande distribution a des aspects universels, mais il y a aussi des volets locaux qui sont vitaux. Vous n’organisez pas la circulation,, vous ne recrutez pas, vous ne faites pas votre assortiment dans le quartier Océan à Rabat, comme vous le faites à Fès, a fortiori pas comme en Pologne! La grande distribution c’est vraiment un métier local, un métier de quartier.. Il se dit que vous avez des traitements de faveur sur vos terrains.- Dites-moi où, j’y vais tout de suite! La vérité c’est que nous avons des sherpas très en amont qui cherchent les projets immobiliers. Dans les villes où il y a beaucoup de chômage, il nous est arrivé, à nous et sans doute à nos confrères aussi, que les élus ou les autorités locales nous accueillent à bras ouverts parce que nos créations d’emplois les intéressent. Là, nous battons des records de rapidité! Quand vous êtes dans une grande ville, c’est une autre histoire. Nous ne sommes qu’un investisseur parmi beaucoup d’autres.. Qu’est-ce qui fait que la distribution moderne, malgré ses charges, supplante la contrebande?- Le souci de la qualité, quoiqu’on dise, concerne de plus en plus les ménagères marocaines. Les campagnes sur ce thème ont porté leurs fruits. Le prix est important mais la qualité et la sécurité gagnent nettement des points. Autre volet: l’assortiment de produits frais compte beaucoup dans nos offres concurrentielles. Enfin nous avons une politique de «premier prix» qui permet de s’adresser au plus grand nombre possible de consommateurs. Je pense que c’est cette combinaison qui fait le succès de ce mode de distribution face à la contrebande.


La grande industrie

«Dans le secteur agro, nous avons des performances tout à fait remarquables dans les produits laitiers frais, les biscuits et le sucre, nous avons des difficultés dans l’huile de table et dans le secteur de la pêche», explique Bendidi.Les performances réalisées dans les produits laitiers et les biscuits «sont issues d’une recherche d’excellence dans les domaines de la qualité la nutrition et le marketing». Beaucoup d’efforts sont également fournis pour améliorer le packaging et enrichir les produits. «Nous offrons des produits qui permettent de lutter contre les carences alimentaires», précise le président de l’ONA. Dans ce secteur, la concurrence sur le lait et dérivés (et probablement la contrebande sur les biscuits) sont fortes, mais cela n’inquiète pas le groupe, même si les concurrents ont une position fiscale avantagée par rapport à celle des entreprises du groupe: les principaux concurrents dans le lait sont des coopératives, qui s’acquittent aujourd’hui de la TVA, mais qui bénéficient des autres exonérations liées à leur statut de coopératives. Si le groupe n’est pas inquiet c’est, explique Saâd Bendidi, parce que «la compétition se fait vers le haut»: amélioration des produits, des présentations, de la distribution… A l’inverse de ce qui se passe dans le secteur des huiles, où la compétition se fait uniquement par les prix.Lessieur a affaire à un concurrent qui «a pratiqué une stratégie de conquête de part de marché par dumping», explique le président, mais «ceci a profité aux circuits de distribution, car le consommateur n’a pas ressenti cette baisse». Les circuits de distribution sont complexes et difficilement contrôlables. «Je ne crois pas que les producteurs soient assez puissants pour pouvoir afficher un prix-consommateur», note le président. Il reconnaît avoir fait un geste en direction de la distribution, «un peu seulement, mais c’est ce qui a dégradé nos marges l’année dernière». Toute la place a été contrainte de suivre le mouvement. La loi antidumping est inapplicable dans le cas d’espèce car seules les associations peuvent ester. «La réponse, souligne Bendidi, n’est pas dans le juridique, mais sur le marché, dans la productivité, dans le marketing et surtout dans la durée».Dans la pêche, secteur sinistré, le mode de distribution des quotas est en cause. «Le quota par bâteau et par marée plutôt que par entreprise ne permet pas de faire les choix stratégiques pour améliorer la productivité». Des entreprises sont en redressement judiciaire, d’autres au seuil du dépôt de bilan… «nous sommes, peut-être le dernier des Mohicans qui pêchons encore». Il faudrait, dit-il, réformer le mode d’intervention dans ce secteur, et ce d’autant que le principal acheteur mondial, le Japon, à réduit ses enlèvements.Propos recueillis par Nadia Salah, Mohamed BENABID et Nouaïm SQALLI

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