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Processus de décisions: Agir ou réfléchir?

Par L'Economiste | Edition N°:655 Le 08/12/1999 | Partager

· Aucun système, aussi efficace soit-il, ne peut remplacer un bon manager
· La prise de décision requiert un équilibre entre la réflexion et l'action
· Ces deux processus ne sont pas alternatifs; ils sont complémentaires et interdépendants


"Aujourd'hui, le processus de prise de décisions est tout à fait incroyable! Il semble extrêmement lent. Et lorsque la décision est finalement prise, elle est ou bien fausse ou bien tardive". Cette observation a été formulée par le PDG d'une grande firme scandinave. Elle reflète vraisemblablement l'avis de nombreux managers de par le monde. Pour remédier à cette situation, il propose la création d'une boîte à outils qui permet aux employés de prendre des décisions rapides et efficaces.

Diagnostic
La création de la boîte à outils n'est certainement pas la meilleure solution. Le vrai problème se situe au niveau des processus d'apprentissage de l'entreprise. Ces derniers incluent un programme de développement managérial et ne peuvent être améliorés simplement par l'utilisation d'une boîte à outil.
Bien au contraire, la situation risque de s'aggraver davantage si les managers inexpérimentés et dénués de talents commencent à s'en servir aveuglement pour prendre leurs décisions. La découverte des tableurs informatiques n'a pas facilité l'analyse financière; elle a juste permis d'accélérer les processus de calcul.
La création d'une boîte à outils implique que le management repose sur une série d'astuces qui peuvent être utilisées par quiconque à condition de les pratiquer régulièrement. Mais un manager qui va recourir à des études théoriques à chaque fois qu'il affronte des problèmes ne peut pas trouver les meilleures solutions. Un outil ne peut remplacer une réflexion. Et le fait de s'habituer à son utilisation ne peut guère suppléer à l'éducation.
Chaque PDG doit tenir compte des processus d'apprentissage de son entreprise. Certains se vantent de leur capacité d'attirer les meilleures compétences managériales mais sont souvent déçus par les mauvaises décisions prises par ceux-ci. De même, les plus grands cabinets conseils du top management recrutent des personnes aux compétences similaires et vendent leurs services à des prix élevés. Mais pour quelles raisons les entreprises investissent-elles dans les conseils d'individus qui ne sont guère plus qualifiés que leurs propres managers?
La réponse repose en partie sur l'éducation administrée sur les lieux de travail pour développer des compétences stratégiques. Quelqu'un qui a reçu une bonne formation doit avoir un esprit critique. Dans ce sens, les cabinets conseils ont élaboré divers systèmes pour développer cette capacité.
Autre aspect important: la spécialisation. Les consultants ont tendance à se spécialiser dans l'analyse et la synthèse des problèmes au moment où la quasi-totalité des managers penchent plutôt pour l'accomplissement des tâches. Les entreprises doivent créer les processus nécessaires pour développer une réflexion managériale. Elles peuvent proposer aux managers de sortir de leur environnement de travail pour affronter les divers problèmes et découvrir les multiples opportunités. De cette manière, les réseaux managériaux seront créés à partir d'un ensemble de faits et d'informations et un langage commun sera utilisé à travers les départements et les fonctions de l'entreprise.

Apprendre à partir des résultats
Le DG de la filiale d'une grande firme allemande a organisé un atelier de travail de trois jours portant sur le thème: "réorganisation des processus managériaux". Le deuxième jour de l'événement, il s'est interposé en disant: "Eh bien, nous avons reçu suffisamment de propositions de changements jusqu'ici. Maintenant, assez parler et retournons au travail!". Puis, il a annulé le jour qui restait.
Mais qu'entendait-il par "retourner au travail"? Le fait de mieux comprendre le mécanisme des choses ou de mettre une équipe de personnes compétentes sur la bonne voie n'est-il pas un travail digne de ce nom? Est-ce qu'il estime que la coopération est désavantageuse et que l'apprentissage est vain? Sans doute a-t-il peur que ses subordonnés cogitent sur un sujet et donnent leurs points de vue.
En réalité, ce type de réunions ne peut pas être perçu comme une perte de temps. Le travail en groupe aboutit sur un partage de données, d'informations, d'idées et de savoir sur les meilleures pratiques du management. Les entreprises ne peuvent cultiver une culture d'apprentissage que si les employés expriment une volonté de s'informer et de s'épanouir. C'est ainsi que les compétences de base sont acquises.
L'un des exemples particulièrement intéressants est celui de Benetton, célèbre firme italienne spécialisée dans l'industrie des vêtements. L'entreprise a connu un succès triomphant, car elle a refusé d'accepter le savoir établi en tant qu'ultime vérité. Ses dirigeants ont préféré tirer leurs conclusions à partir des améliorations continues qu'ils essayaient d'apporter. "La manière dont nous comprenons les choses aujourd'hui peut être améliorée demain".
Le processus commence par le recueil des opinions sur un sujet donnée. Ces derniers sont utilisés pour construire une hypothèse sur les relations de causalité. Ensuite, les données sont regroupées pour confirmer ou rejeter l'hypothèse. Mais les faits ne parlent pas d'eux-mêmes, ils doivent être analysés de manière à obtenir les informations nécessaires sur une relation de causalité.
Le processus est repris plusieurs fois de suite, avec une amélioration continue des hypothèses, données, analyses et synthèses jusqu'à ce qu'il soit finalement accepté en tant qu'information significative. Au fur et à mesure que les dirigeants de Benetton utilisaient cette information pour prendre leurs décisions, ils envisageaient déjà la manière dont ils allaient apprendre à partir des résultats.

Réflexion vs action
Pour prendre une bonne décision, il faut avant tout être capable de maintenir un équilibre entre la réflexion et l'action. Si vous utilisez outrageusement le processus de réflexion, votre entreprise risque de sombrer dans une "paralysie d'analyse".
De même, si vous y allez un peu fort avec le processus de l'action, vous pouvez tomber dans le cas contraire et cultiver une culture organisationnelle appelée: "Rambo".
Il faut toujours tâcher de maintenir un équilibre parfait entre les deux processus, quelle que soit la nature de la situation. Pourtant, plusieurs personnes s'en remettent à la réflexion alors que d'autres optent plus pour les actions. Mais comment inciter les hommes de réflexion à passer à l'action et les hommes d'action à réfléchir avant de s'atteler à la tâche?
Une seule question vous permettrait de détecter le moment propice pour cesser de réfléchir et commencer à agir: Etes-vous satisfaits du processus utilisé pour formuler les hypothèses, recueillir les données et synthétiser l'information? Si la réponse est affirmative, il faut essayer d'utiliser l'information obtenue et l'exploiter au mieux que vous pouvez.
De toute évidence, il est toujours possible d'améliorer la qualité de l'information par plus de pratique. Vous pouvez aussi continuer à l'améliorer sans jamais être satisfaits des résultats. En revanche, si le processus est bon, vous avez déjà l'information nécessaire pour agir et apprendre à partir des résultats.

Développer un oeil critique


C'est comme une expérience dans laquelle les chercheurs parviennent à une information à partir de l'analyse des résultats et l'assimilent ensuite dans leur processus de réflexion. Les managers doivent procéder de la même façon -apprendre à partir de leurs actions et intégrer les informations obtenues dans leur savoir existant et leur processus décisionnel. Il n'y a aucune raison de laisser traîner les décisions pendant très longtemps. Apprenez à vos employés à développer un oeil critique.
Si la réponse est négative -c'est-à-dire, si vos managers sont insatisfaits de la qualité de leur information- ils doivent essayer de revoir le processus de réflexion. Et si l'information ne peut pas être améliorée, il est nécessaire de prendre un temps de recul avant de passer à l'action.
L'analyse et l'action sont deux agents complémentaires du processus d'apprentissage. Ce processus peut être illustré par une boucle continue qui entoure les deux pôles réflexion/action. Il n y a pas de dichotomie réflexion/action -aucune action n'est engagée sans susciter un minimum de réflexion et vice versa. Autrement dit, nous ne pouvons pas isoler la formulation d'une stratégie de sa mise en oeuvre.
Voilà quelques exemples de dilemme commun:
- Qui devrait formuler les stratégies de l'entreprise, les dirigeants des sociétés mères ou ceux des filiales?
- Faut-il centraliser ou décentraliser la gestion des filiales?
- Faut-il centraliser ou décentraliser la prise de décision?
- Que faut-il faire, viser des objectifs qui incitent nos managers à donner le maximum d'eux-mêmes ou se contenter d'objectifs facilement réalisables?
- Est-il nécessaire d'orienter certaines filiales vers la spécialisation ou au contraire préserver sa large gamme de produits?
- Pour quel choix faut-il opter, les résultats à long ou à court terme?
- Que doit-on renforcer, le système de développement des produits ou celui de la livraison?
Il ne s'agit pas de choisir entre cette solution ou celle-là, car il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses. Chaque situation doit être analysée à part, puis une décision doit être prise, mise en oeuvre et améliorée après observation des résultats.
Lorsque le processus décisionnel ne fonctionne pas correctement, les managers ont tendance à chercher une théorie existante (une boîte à outil) au lieu d'analyser chaque situation séparément et d'apprendre à partir des expériences. Mais penser et agir ne sont pas des alternatives, ce sont deux facteurs distincts et complémentaires, et ce n'est que lorsque l'on donne plus d'importance à l'un au détriment de l'autre que les ennuis commencent réellement.
Les managers doivent apprendre à raisonner en fonction des situations. Ils doivent comprendre le processus qui a produit leur information et déterminer ensuite si elle est appropriée ou pas pour décider, agir et apprendre à partir des résultats. Un manager chevronné ne cherche pas les réponses qui ont une validité universelle, mais essaie toujours de trouver les solutions adaptées aux situations.

Syndication Financial Times-L'Economiste
Traduction: Majda BENKIRANE

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