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    Nestlé, 22000 produits différents : La stratégie d'une multinationale agro-alimentaire

    Par L'Economiste | Edition N°:113 Le 20/01/1994 | Partager

    Le plus grand groupe de l'industrie agro-alimentaire n'a pas le choix : il doit s'adapter aux habitudes des consommateurs de la planète. Café soluble, surgelés, mayonnaises, saucisses... Il y en a pour tous les goûts, puisque standardiser demeure presque impossible.

    Quand il ne dirigeait que les activités de Nestlé en Allemagne, Helmut Maurer, numéro 1 de l'entreprise, avait baptisé selon "Fortune" le siège de Vevey le "Vatican". Aujourd'hui c'est lui le pape. 1/5ème de la population mondiale, celle des pays développés, consomme 80% de la production de la multinationale. Au fil des ans, le siège de Vevey aimerait rééquilibrer cette balance et donc conquérir le Tiers-Monde. Avec un chiffre d'affaires de 38,4 milliards de Dollars en 1992, des espérances visant les 100 milliards de Francs suisses pour la fin du siècle.

    Standardiser mais en ...nuançant!

    Quatre cent quatre-vingt-deux usines implantées dans 70 pays, 22.000 produits alimentaires différents ; l'ogre croît en rachetant sans (trop) innover de grands concurrents et leurs marques bien implantées (Rowntree, Carnation, Perrier...). Il commercialise sous 11 marques différentes : Nestlé, Maggi, Findus, Chambourcy, Herta, Libby, Nescafé, Buitoni, Friskies, Cross and Blackwell, Carnation.

    Au centre de recherche de Vers-chez-les-Blanc au-dessus de Lausanne, à vingt minutes de l'immeuble en verre au bord du Léman, on surveille le développement des produits avec une conviction : en matière d'alimentation, la standardisation est un rêve de rentabilisation presque impossible à réaliser pour le géant de l'alimentaire, condamné à tenir compte des particularismes locaux. Afin de prendre en compte le savoir-faire régional et d'améliorer certaines formules, ce titan s'est doté d'un instrument de mesures techniques à Vers-chez-les-Blanc. C'est là que sont comparées les données des vingt centres de développement disséminés sur la planète.

    S'il faut être un sacré palais pour pouvoir faire la différence, aucun produit Findus n'est le même pour chaque pays. La lasagne a quelque 70 références spécifiques, une dizaine de recettes de base et comme toujours des matières premières locales qui tendent à différencier les goûts. Selon le spécialiste "lasagne", les variantes décisives ne se retrouvent non pas dans le nombre d'épaisseurs de pâtes (4 ou 5) mais dans l'aromatisation de la garniture.

    "Nous proposons aux marchés, explique Magnus Dagerskog, chef de la technologie alimentaire, d'optimiser les caractéristiques sensorielles, d'adapter les ingrédients au meilleur et au moins cher". Comme d'autres donc, Nestlé a son laboratoire d'analyse sensoriel, ses glossaires pour décrire le bouquet du café, le fumet des saucisses... Et bien sûr des dégustateurs-goûteurs spécialisés dans l'analyse à l'aveugle. On y découvre que le Brésilien aime sa mayonnaise plus jaune qu'un Irlandais et que l'on peut donc travailler la couleur du condiment pour grignoter un concurrent.

    Le goût chinois

    Chaque année la multinationale ouvre une usine en Chine. Mais pour l'Empire du Milieu, il a été nécessaire d'inventer un goût. La Chine est un petit producteur de café. Depuis deux ans et demi, le Nescafé chinois frissonne dans les tasses. Vevey s'est engagé à acheter le plus possible de café chinois afin d'importer le moins possible (actuellement 80% du café vient du Vietnam). A l'Est, la Russie se contente pour l'instant d'importations de Nescafé. Les Tchèques, eux, restent un casse-tête pour la multinationale. A Prague, la coutume veut en effet que l'on mette un café torréfié et moulu dans sa tasse puis de l'eau par dessus, Nestlé veut apprendre aux Tchèques que le soluble est aussi bon mais qu'il laisse, lui, une tasse propre à la différence du traditionnel brouet.

    Des "modes ethniques" pour le goût

    Cette politique du goût par goût vaudrait-elle pour tous les produits ? Pas tout à fait. Quand l'opportunité se présente, Nestlé ne rate pas l'occasion de standardiser certains de ses produits. Le lait en poudre écrémé, les spaghetti italiens de Buitoni et la pastille mentholée Polo(ex-Rowntree) le sont. Pour cette dernière spécialité, cela tient au fait que l'arôme n'est élaboré qu'une fois par an dans l'usine britannique de la multinationale. Cela n'empêcherait pas les globe-trotters, suçoteurs de bonbons, de relever d'essentielles différences. La pastille trouée serait meilleure lorsqu'elle est fabriquée en Indonésie, le suivre local mettant mieux en valeur le parfum initial. Selon le patois de la firme, Wolfgang Goerke, Allemand, est depuis la Suisse à la tête de l'unité stratégique pour les produits surgelés (Disons qu'il est "M. Findus") : "Je suis une sorte d'étoile qui oriente les navigateurs à la barre des marchés". Belle expression un rien lyrique pour rappeler aux rois sans couronnes des marchés locaux de Nestlé que la Suisse reste le sanctuaire des grandes options. En ce moment, "M. Findus" a le vent en poupe. Nestlé s'apprête à proposer une nouvelle ligne de surgelés: "Taste of Asia". Cette fois, les petits plats orientaux auront le même goût pour tous les consommateurs européens. "Les nouvelles lignes ethniques (orientale et autres) permettent la standardisation puisqu'il faut inventer le goût".

    Les plats "Taste of Asia" ont été conçus en Suède. Mais des études ont permis de tâter le goût des divers marchés européens.

    Le consommateur suisse voulait des nouilles chinoises qui ressemblent à des macaronis et pas des spaghetti.

    Les Allemands, se trouvent fauchés, n'ont pas envie de payer plus de 4 Marks, Findus a trouvé commode grâce aux pictogrammes de proposer le même emballage à tout le monde sans plus avoir à tenir compte des différences linguistiques entre ces pays. "C'est un grand avantage pour les consommateurs. Ces produits standardisés permettront une meilleure rotation des stocks donc une plus grande fraîcheur..." Et un plus grand bénéfice pour Nestlé.

    Alain Walther, L'Hebdo (Suisse)

    La tactique de la bouilloire

    Aussi célèbre que le soda, mais toujours différencié selon le marché local, le Nescafé est la première marque stratégique du groupe qui en compte onze. "Nous adaptons le Nescafé aux goûts, aux coutumes, aux lois et aux matières premières locales", explique Olle Tegstam, cadre de Nestlé.

    En matière de marketing, on peut bousculer le consommateur quand il achète une poudre à laver, mais pas quand il se met à table. Alors le Nescafé affiche 140 variétés. Au Mexique, pays pourtant connaisseur de jus torréfiés, le soluble Nestlé a supplanté en 30 ans la tradition. Pour les marchés inconnus néanmoins, il faut innover. Nestlé n'a pas eu à inventer l'eau chaude

    De l'Ecossais au Touareg, les buveurs de thé se débrouillent toujours pour faire bouillir de l'eau. Qu'elle siffle en permanence sur le fourneau d'une cuisine du Nord de l'Europe ou qu'elle ronronne sur un kanoun, la bouilloire est le premier objet rituel de tous les matins. C'est aussi le signe avant-coureur de l'arrivée du Nescafé.

    "Au début, il est toujours plus facile de placer le marché du café soluble là où existe l'habitude de faire de l'eau chaude", constate Olle Tegstam.

    Le bide des saucisses

    Un produit Nestlé, comme le Knacki de chez Herta, déconcertait les spécialistes. Cette saucisse, genre Francfort, avait été bien sûr adaptée aux divers marchés européens.

    A chacun la sienne. Seuls variaient les couleurs, le goût de viande, la texture. Vevey a vu chuter la consommation italienne de Vismara (la Knacki italienne). Les responsables de chaque unité de fabrication européenne ont donc été convoqués en Suisse. Une enquête en Italie fut décidée. Neuf sortes de saucisses de Francfort préparées par la multinationale ont été soumises aux papilles de goûteurs du Nord de la Péninsule. A l'aveugle devant ce jury de consommateurs italiens, c'est la Knacki française qui l'emporta ! Pour comprendre l'erreur de marketing, les spécialistes de l'analyse sensorielle finirent par établir que la Francfort française avait effectivement le goût de viande le plus marqué.

    Et c'est ainsi que la version italienne d'une saucisse allemande prit le goût français pour le plus grand bien d'une multinationale suisse. Ce qui n'est pas exactement de la standardisation, si commode pour transférer d'un pays l'autre le même produit. Mais Nestlé n'a pas réussi à imposer un produit standard pour le monde entier. Pourtant d'autres compagnies y parviennent: Coca-Cola, McDonald's et Häagen-Dazs(2).

    Candide et redoutable impérialisme alimentaire que de penser que la normalisation des goûts est l'avenir du marketing: pareils produits en effet ne s'imposent que s'ils n'affrontent aucun concurrent, que s'ils n'ont pas racines historiques.

    (2) Häagen-Dazs est une marque américaine de crème glacée.

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