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    Enquête

    Management : Des professionnels analysent les difficultés à valoriser les ressources humaines

    Par L'Economiste | Edition N°:152 Le 03/11/1994 | Partager

    Les relations hiérarchiques dans les entreprises marocaines demeurent à connotation taylorienne ou pré-taylorienne. Le travail est vécu comme une contrainte au lieu d'être un lieu d'épanouissement. Un projet de formation/action conduit dans une entreprise chimique a permis de relever les réticences au changement à tous les niveaux de la hiérarchie.

    S'Interesser à la valorisation des ressources humaines est une condition de compétitivité sur les plans interne et externe. "Si les entrepreneurs marocains n'intégrent pas la formation continue dans les programmes de développement, c'est que le marché marocain a été jusque-là protégé", note un responsable au Ministère du Commerce et de l'Industrie. Mais la gestion des ressources humaines passe au-delà de la formation continue. C'est toute une culture managériale. La direction de l'entreprise doit être consciente de la supériorité d'une gestion collective sur une gestion concentrée aux mains de quelques personnes.

    Une révolution au niveau de la gestion des ressources humaines passe par un changement des mentalités, le directeur général ne devant plus considérer ses salariés comme subalternes, mais plutôt comme collaborateurs. Le GERRH (Groupe d'Etudes et de Recherches sur les Ressources Humaines) a publié un ouvrage intitulé "La problématique des ressources humaines au Maghreb", regroupant les textes présentés au Colloque maghrébin sur le thème "Système de formation, stratégies d'entreprises et valorisations des ressources humaines".

    M. Essaid Bellal. ancien président de l'AGEF et directeur général de DIORH (Conseil en Organisation et Ressources Humaine), écrit à ce sujet: "le recrutement est, dans la majorité des cas, fait sans considération aucune des besoins réels de l'entreprise et du poste de travail. Les seuls critères requis, outre la bonne condition physique, sont la discipline et la soumission".

    Dans la majorité des entreprises la fonction de gestion du personnel est mise en place dans le seul but de gérer une tâche considérée difficile. celle des "problèmes humains et sociaux".

    Pour les professeurs Akesbi, El Oufi et Lahlou, l'articulation entre formation et emploi est quasiment absente dans les entreprises. Cette situation justifie une faible propension à l'investissement de forme management et à la valorisation des ressources humaines.

    Néanmoins M. Bellal note que dans les grands groupes industriels et les multinationales, qui représentent 10 % du secteur productif marocain, la fonction de ressources humaines tend à accéder au rang de direction. Les méthodes de gestion sont dans la plupart des cas appliquées: recrutement, plans de formation, gestion de carrières, communication interne et enfin évaluation des performances...

    L'essai de Florence Chappert, consultant en gestion des ressources humaines. retrace son expérience de l'accompagnement d'un projet de formation-action au niveau de la qualité et la communication.

    L'intervention du consultant a porté sur la formation des cadres au management. La pédagogie a été basée sur l'échange, le travail à partir de supports pédagogiques, des jeux de rôles et de mises en situation...

    Le consultant s'est attaché à élaborer un projet de formation/action ."Nadafa" qui concerne le développement et la maîtrise de la propreté requise par les normes de production internationales.

    Mme Chappert, a tenté alors d'identifier les freins au changement. La direction s'est montrée à la fois encourageante et sceptique, notamment pour le temps consacré à la formation. Comme par manque de confiance, les directeurs se sentaient parfois mal à l'aise de vivre une situation de pied d'égalité surtout quand les jeux des rôles renversaient parfois l'ordre hiérarchique. Les résistances de la direction se sont aussi traduites par les difficultés à prendre en compte les remarques et propositions d'amélioration émises par le personnel et à y donner suite par des décisions concrètes.

    Pour ce qui est des cadres, l'équilibre a été difficile à trouver entre le souci de responsabiliser leur personnel face aux problèmes qu'ils soulevaient et leur désir de résoudre eux-mêmes et immédiatement les problèmes posés.

    Au cours de séances d'évaluation, le rôle de stimuler l'action vers un but donné était occulté par le jugement des actions des différents ateliers.

    Au niveau des agents de maîtrise, le consultant a pu identifier quelques attitudes sujettes à freiner la dynamique du changement: le personnel de main-d'oeuvre était très peu écouté, les consignes étaient transmises sans explication par manque de temps ou parce que les agents de maîtrise ne connaissent pas eux-mêmes les raisons. Il est apparu également que les agents de maîtrise ne reconnaissaient pas un travail lorsqu'il était bien fait Ils n'admettaient pas que d'autres instruments, à part l'argent, pussent être des sources de motivation du personnel.

    Des chiffres sur l'insertion des universitaires

    Le Pr Mohamed Abdouh, de la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Fès, a conduit une étude sur l'insertion professionnelle des étudiants de l'Université Sidi Mohammed Ben Abdellah de Fès promotion 1985.

    Cinq années après l'obtention du diplôme, le taux de chômage pour l'ensemble de l'échantillon a été de 12 %. Parmi les étudiants en chômage, 54 % ont une formation littéraire, 24 % sont des lauréats de la Faculté de Droit et 22 % de la Faculté des Sciences.

    Cependant, le Pr Abdouh note, par ailleurs, que cette représentation des données doit être relativisée par la représentation des facultés dans l'échantillon. Ainsi rapporté à l'effectif de chaque faculté, le taux de chômage montre de grandes difficultés d'insertion professionnelle des étudiants en sciences: le chômage concerne 16 % des scientifiques, 11 % des littéraires et 8,5 % des lauréats de la faculté de Droit.

    L.T

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