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    Economie

    L'ONA, l'art et la manière de s'inclure dans son environnement

    Par L'Economiste | Edition N°:29 Le 14/05/1992 | Partager

    L'ère des entreprises à éthique et s'affichant comme telles serait-elle là? C'est le sentiment que donnent les propos de M. Fouad Filali PDG de l'ONA, lorsqu'il explique pour les lecteurs de L'Economiste les tenants et aboutissants de la stratégie du groupe. Celui-ci vient de se réorganiser(1) pour réconcilier de manière pratique les contraintes industrielles et commerciales pures avec les axes de politique économique, au niveau national. M. Filali conceptualise des éléments que l'on retrouve de plus en plus fréquemment dans les milieux d'affaires et qui peuvent former des socles philosophiques à la mise en pratique de la libéralisation économique et sociale.

    L'Economiste: Pourquoi réorienter la stratégie de l'ONA?
    M. Fouad Filali: Nous avons eu une période de forte croissance externe et nous souhaitons maintenant développer des métiers, de manière concrète en renforçant les "fonctions transversales" qui constituent en réalité des fonctions de synergie. Cette orientation nous permet de démontrer que nous pouvons être un outil de développement de premier ordre. Nous pensons que notre stratégie d'accroissement de la valeur ajoutée est profitable aux entreprises du groupe comme au pays. En résumé, nous venons de définir une stratégie de développement sélectif par pôles.

    Pérenniser le système

    - Est-ce une stratégie imposée du sommet?
    - Non. La démarche a été participative. Une fois posés les termes de référence, les grands principes quasi-philosophiques qui guident l'action du groupe comme outil de développement pour le pays, la fixation des objectifs se fait par un va-et-vient entre les entreprises du groupe et le sommet. Un exemple le montre bien. Au départ, nous avions pensé nous organiser en cinq pôles. Puis les discussions, notamment au sein du Conseil d'Administration ont fait apparaître qu'une structure en quatre pôles était plus indiquée.
    - Ce qui est bon pour le pays est-il forcément bon pour l'ONA, ou autrement dit est-ce qu'il n'y a pas risque de contradiction entre les intérêts du pays et ceux des entreprises du groupe?
    - Non, car je crois que dans un pays comme le nôtre, il faut des moteurs de développement, des gens et des entreprises qui agissent en conscience pour pérenniser le système.
    - Quel système?
    - Un système de valeurs qui caractérise la personnalité de ce pays et qui prend en compte le choix libéral et l'évolution économique, politique et sociale.
    - Pourquoi faut-il des actes volontaristes plutôt que de laisser les choses suivre leur cours?
    - Parce que le système est relativement jeune. Il n'a pas acquis toute sa maturité. Si on veut jouer le jeu de la mondialisation de l'économie, de la libéralisation, il faut adopter les mêmes règles qu'ailleurs et par conséquent, développer au Maroc les éléments qui constituent déjà un atout face à ces phénomènes économiques nouveaux.
    - Par exemple?
    - La Centrale Laitière me paraît être un bon exemple. Elle a pour politique aujourd'hui de développer au maximum la production laitière. Pour ce faire, un véritable partenariat avec les producteurs a été engagé, ce qui permet de les fidéliser: elle leur apporte le soutien nécessaire à leur développement en fournissant l'aliment du bétail au moindre coût, et en leur accordant des prêts à 0% pour acheter des génisses. Actuellement nous avons des accroissements de l'ordre de 30% des importations de génisses; c'est significatif.
    - Ce sont des coûts supplémentaires pour la Centrale Laitière.
    - Certes, mais notre conception s'inscrit dans le long terme: elle ne pourrait pas se développer si elle ne contribuait pas au développement de son environnement. Il est vrai qu'elle pourrait raisonner autrement et se contenter d'importer de la poudre de lait, cela suffirait. Mais de la sorte elle ne pérenniserait pas le système dans lequel elle agit. On ne pérennise pas un système en agissant de manière déconnectée de son environnement. Il faut savoir créer des chaînes de valeur ajoutée.
    - Vous allez être accusés de plus belle de vouloir faire un Maroc-ONA.
    - Il faut quand même bien voir les échelles: il n'y a rien de commun entre la taille d'un groupe, aussi grand soit-il, et la taille d'un pays. De toutes façons, ce serait comprendre les choses à l'envers. D'abord, rien n'interdit à quiconque de faire la même chose. Ensuite, préféreriez-vous que nous nous croisions les bras? Enfin, il faut avoir bien présent à l'esprit que l'Etat se désengage, et spécialement dans l'agriculture. Il faut donc impérativement aller au devant des agriculteurs. Ce serait un non-sens de les laisser livrés à eux-mêmes. De même, nos sucreries fonctionnent bien parce que nous avons posé le problème du partenariat avec les agriculteurs.
    - Reste le problème de la rentabilité durant la formation de ces chaînes?
    - Vous avez raison, sur le court terme, ce n'est pas rentable. Il y a peu de groupes, c'est vrai, qui sont capables de tenir financièrement des stratégies comme la nôtre et j'admets que cette politique de développement de l'environnement est plus aisée dans un groupe que pour une PME. Aujourd'hui les prêts octroyés par la Centrale Laitière pour le financement des génisses s'élèvent à 30 millions de DH. C'est un effort coûteux puisqu'elle en supporte les frais financiers. Mais si nous n'avions pas fait ce sacrifice, nous n'aurions pas eu l'augmentation de la production lait que nous avons aujourd'hui, ni la fidélisation des producteurs.
    - Est-ce la présence de la Famille Royale dans le capital du groupe qui justifie cette philosophie et si oui, est-ce que l'abaissement de cette part signifie une remise en cause de la stratégie?
    - La politique de SIGER était réellement d'apporter au pays un outil de développement, et ce dans un cadre libéral, alors qu'à l'époque ce n'était pas à la mode. C'est ce qui a justifié nos choix stratégiques depuis le départ. L'entrée de nouveaux partenaires, nationaux et étrangers, dans le capital du holding s'inscrit toujours dans la même logique puisqu'elle permet d'accroître la portée de notre implication dans le développement du pays.
    - Vous avez à plusieurs reprises critiqué ce que vous avez appelé les freins administratifs à la croissance. Est-ce qu'un groupe comme l'ONA a vraiment à en souffrir?
    - Oui, bien sûr. L'ONA est un ensemble d'entreprises, géographiquement dispersées dans des régions où l'évolution des mentalités administratives est peut-être plus lente que dans les grands centres. Les évolutions ne se font pas aussi rapidement que le voudraient les administrations centrales. Il n'y a pas encore ce dégagement que souhaite le monde politique et il y a par contre des stades d'évolution divers suivant les administrations.
    - Mais qui dit relations dit aussi deux intervenants et puisque vous expliquez que vous avez une mentalité de développeur, il n'est pas interdit d'imaginer que les entreprises de l'ONA soient actives pour faire évoluer les relations avec les administrations, les leurs d'abord et les autres dans la foulée.
    - En fait, nous voudrions créer un véritable partenariat avec les administrations en dépassant un peu les phénomènes de cloisonnements dont nous souffrons tous. Ceci n'est pas exclusif, puisque nous souhaitons établir des relations de partenariat avec tous les intervenants. Il faut dépasser cette vision étriquée qui nous montre le Maroc avec les agriculteurs d'un côté, les industriels d'un autre, l'Université dans un troisième coin, les syndicats isolés dans le leur, le public contre le privé, etc... A mon avis, l'essentiel est de s'ôter de la tête tous les tabous, de se remettre en cause, d'accepter le dialogue...

    L'effort d'expliquer

    - En pratique, qu'est-ce que cela veut dire?
    - Cela veut dire faire l'effort constamment d'expliquer, d'écouter et d'expliquer encore. Comment voulez-vous que dans une entreprise les gens adhèrent à ce que vous proposez, s'ils n'ont pas compris et comment voulez-vous qu'ils comprennent si vous n'expliquez rien? Je crois qu'avec l'administration aussi il faut faire l'effort d'expliquer. C'est un peu trop simpliste de se replier sur ses positions en faisant sur l'administration tous les griefs. La maturité de l'évolution est telle qu'à mon avis on peut obtenir d'excellents résultats en faisant l'effort d'expliquer, et d'être à l'écoute de l'autre.
    - Dans la ligne de l'appel du CNJA, l'ONA a recruté quelque 500 jeunes diplomés-chômeurs, est-ce bien dans l'axe libéral dont le groupe se réclame?
    - Pourquoi n'y aurait-il pas un libéralisme à la marocaine?
    - Parce que les comptes des entreprises se font de la même manière à Washington, à Moscou ou à Casablanca et vous l'avez dit en parlant de mondialisation de l'économie.
    - Oui, et c'est pour cela que je parle de partenariat et de dialogue. Beaucoup d'investissements pourraient se faire en levant les incompréhensions entre les intervenants. Il ne s'agit pas de proposer des emplois pour faire plaisir, mais de créer des emplois productifs et pour ce faire, créer les conditions de la création d'emplois productifs et pour cela, de concevoir les conditions nécessaires à la création de ces emplois. Le CNJA a préconisé un certain nombre de mesures, mesures d'ailleurs souhaitées par le Privé. Une fois celles-ci mises en place, on aura constitué une partie des conditions qui permettront la réalisation des investissements. Seule cette dynamique sécurise l'investisseur privé.

    Responsabilisation et communication

    - Pour revenir à l'ONA, comment avez-vous senti qu'il fallait réorganiser le groupe et lancer des opérations de communications internes?
    - Dans le cadre du Plan stratégique nous avons responsabilisé les différentes unités et les différents niveaux d'encadrement. En pratique, ce système ne peut se mettre en place sans une démarche participative et sans une politique de communication. Je crois que ce sont des vecteurs indispensables à une mobilisation de l'ensemble du personnel autour des ambitions du groupe. C'est vital: cela vaut pour tous les hommes et les femmes du groupe. La vraie force du groupe c'est l'enthousiasme de ces hommes de ces femmes, leur adhésion à notre nouvelle stratégie. D'ailleurs je me rends compte que nos jeunes possèdent une qualité exceptionnelle: la force de leur croyance dans les potentialités de leur entreprise et de leur pays.
    - A votre avis quels sont les ressorts de ce niveau de motivation?
    - Le sentiment que l'homme ou la femme est réellement pris en considération, qu'il ou elle peut se réaliser à travers son entreprise et qu'il ou elle participe, dans la mise en oeuvre de la stratégie, à la réussite du groupe.
    - Puisque l'ONA s'implique dans l'économie interne, pourquoi consacrer autant d'énergie et de temps au développement des activités internationales?
    - Parce que les chaînes de création de valeur ajoutée ne s'arrêtent pas aux frontières. Il y a ici des matières premières qui sont stratégiques par rapport aux marchés proches; c'est le cas des produits de la pêche, par exemple. Le but est d'étendre la chaîne vers les marchés mais nous ne le feront que dans les pays où il y a réellement une opportunité de valorisation des produits marocains. C'est ainsi que nous avions fait des investissements dans des groupes qui présentaient des opportunités stratégiques et qu'à leur tour ces groupes ont pris des participations dans notre capital. De même nous avons pris des positions, comme une participation dans une petite banque d'affaires américaine, qui n'a pas coûté cher, que nous avons redressée et qui nous donne une position d'observation sans pareil.

    La flotte sans la garantie du contribuable

    - Vous qualifiez les produits de la pêche de matière stratégique, or les prises ont considérablement baissé...
    - Il s'est constitué une flotte marocaine qui est importante et il demeure une flotte européenne autorisée importante, mais à côté, il y a une autre flotte qui probablement ne travaille pas dans la légalité. Il serait raisonnable d'y remettre de l'ordre. Ceci dit, le groupe est dans la pêche depuis relativement peu de temps, mais avec une flotte qui est financièrement saine sans la moindre garantie de l'Etat. Nous avons été parmi les premiers sinon les premiers à avoir apporté des garanties réelles à la Caisse Centrale de Garantie. Si jamais il arrive quelque chose à la flotte de l'ONA, c'est l'ONA qui couvrira et pas le contribuable. Cela me paraît être une démarche financièrement, et moralement, saine. Je ne peux pas présager de l'évolution du secteur de la pêche, mais pour l'instant nous sommes tout à fait confiants quant à son devenir.

    Entretien réalisé par Nadia SALAH

    (1) Cf L'Economiste du 16 Avril 1992

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