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    Tribune

    Les modes de pensée managériale : Mythes ou réalité?

    Par L'Economiste | Edition N°:191 Le 03/08/1995 | Partager

    par Redouane KINANY

    Après avoir acquis ses lettres de noblesse et s'être progressivement hissée (au moins dans le discours) au statut de gestion stratégique des ressources humaines, la fonction semble faire l'expérience de nouvelles pratiques consécutives aux soubresauts de l'économie mondiale et aux incantations en faveur du management flexible. A sonder la littérature foisonnante sur ces questions, on s'aperçoit que la discipline traverse la tourmente, tant varient aujourd'hui les invariants sur lesquels elle s'est si rapidement développée durant les dernières décennies. L'émergence d'une nouvelle complexité, l'évolution des structures organisationnelles, les transformations de la fonction, les enjeux d'une GRH remodelée par gestion de crise exigent de plus en plus de révisions profondes des hypothèses souvent implicites concernant l'adéquation entre le travail à réaliser pour une organisation et les personnes qui en sont chargées.
    En effet, plus que jamais l'adage employé dans les milieux managériaux "du monde flou et fou" trouve une résonance particulière. Quand la toile de fond de croissance se déchire et quand la complexité s'accroît, c'est bien d'un renouveau de la GRH dont nous avons besoin. Ainsi trouve-t-on éparses tant bien dans les revues spécialisées en la matière que celles "du grand public", des thèmes qui prennent le contrepied , des analyses qualifiées déjà "démodées", "de traditionnelles" "d'inappropriées" pour un environnement en mutation permanente.
    L'image de la GRH de la décennie 90 est au carrefour d'une logique de renouvellement. Si ses missions de base (atteinte des objectifs organisationnels, développement du potentiel humain) ne connaissent pas de dérive, il y a parallèlement émergence de nouveaux modèles, de nouveaux vecteurs:

    1- un renouvellement dans les règles du jeu qui deviennent plus nuancées, plus flexibles: Le manager vit son temps et titre de son environnement des paramètres qui guident son action.
    La complexité des situations exige de lui "un management paradoxal".
    Traditionnellement, il y avait deux façons de "managers": soit on ramenait les gens vers soi (management hard, autoritaire), soit on allait vers eux (management soft, participatif).
    Aujourd'hui le manager doit sans cesse pratiquer le paradoxe et trouver l'équilibre entre les deux hémisphères cérébraux: organisationnel (cerveau gauche), relationnel (cerveau droit).
    Le manager moderne doit entraîner son équipe à développer ce dualisme.
    Le management requiert un style fluide, intuitif face à la variété des scénarios et des situations nouvelles qui changent.

    2- Un renouvellement des tableaux de bord sociaux: Avec la multiplication des plans sociaux, la réduction des effectifs est considérée comme un acte de gestion courant. Les programmes de licenciement conduisent à proposer l'intégration de nouveaux ratios au sein des tableaux de bord.

    3- Une nouvelle rationalisation des organisations décentralisées valorise la compétence et les structures souples: les notes de rétribution et les stratégies de flexibilité deviennent les nouveaux instruments de redynamisation du management. De nouveaux métiers apparaissent qui n'ont aucun rapport avec les évolutions technologiques, mais s'expliquent plus par l'évolution de la société (voir le Monde du 12 juillet 1995).`

    4- De nouvelles formes d'entreprises et relations de travail: On assiste depuis quelques années à un processus de transformation de nombreuses entreprises traditionnelles avec le développement accéléré de formes hybrides d'organisations interentreprises.
    L'émergence de l'entreprise réseau, qui privilégie le projet par rapport à la structure, constitue les premières formes de modification des entreprises et des relations interfirmes avec des conséquences sur les dimensions des relations de travail (autonomie, polyvalence...), mais surtout sur la façon d'appréhender les ressources humaines.
    Ces constats révèlent une tonalité générale selon laquelle la complexité doit être gérée par une démarche systémique centrée sur une gestion saine et raisonnable.
    Le manager, ayant quitté le confort de son bureau pour faire "du tout terrain" avec ses hommes, doit être "pourvu d'antennes comme un insecte pour inspecter sans cesse son parcours" émaillé de conflits, de risques et d'opportunités.
    Il s'agit de se focaliser davantage sur les ressources humaines: augmenter la qualité, la performance, faire adhérer à une culture d'entreprise, les motiver... Cela implique de traiter les hommes en "partenaires" et non en ressources.

    Les enseignements que l'on doit retenir sont les suivants:
    - Les recette de management défilent, la mode devient une nouvelle manière de répondre aux nouveaux problèmes qui se posent.
    - La mode se renouvelle et se détruit par vagues successives.
    Ainsi de mode en mode, on voit nombre d'idées de management et de stratégies d'entreprises s'émousser.
    "La mode, comme disait J. Cocteau, c'est ce qui se démode". Les mythes du "juste à temps", des flux tendus, des cercles de qualité sont passées.
    Aujourd'hui, les milieux managériaux parlent de "la loi des quatre R": "réengeneering, reframing, revitalising et renewing" (voir the Economist may 6th 1995), la clef universelle de l'excellence n'existe pas, il y a mille et une clefs pour l'excellence.
    Les principes de changement et de contingence sont les stimulants de la motivation. Le management avisé est celui qui introduit régulièrement "des facteurs briseurs d'habitudes".
    L'homme a besoin d'être stimulé en permanence par des enjeux mobilisateurs qui s'inscrivent dans une trajectoire cohérente (voir journal Le Monde Initiatives 19/04/95).
    Une question reste posée, c'est de savoir pourquoi les processus changent, au cours du temps, différents d'un pays à l'autre, et se soldent suivant les cas par des succès ou échecs. D'où une conclusion paradoxale: si les outils actuels pour dynamiser le management et drainer les compétences sont pointés à l'index, est-il légitime de parler d'une fin de modèle ou/et d'une émergence d'une nouvelle forme de GRH?

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