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Tribune

La gestion des hommes par la trempe, les trucs et la trique : Management: Le gouffre discours pratiques

Par L'Economiste | Edition N°:149 Le 13/10/1994 | Partager

M. Amar Drissi s'insurge, avec des mots forts, contre ce que les managers et directeurs de ressources humaines commencent eux aussi à dénoncer : décalage entre le discours et la réalité managériale. M. Amar Drissi, ancien vice-président de Citibank Maghreb à Casablanca est aussi administrateur délégué des Charbonnages du Maroc, entreprise publique qu'il a redressée, et directeur financier de l'ONE, nommé par Dahir au printemps dernier.

Lao Tseu nous le rappelle: "quand le doigt montre la lune, l'imbécile regarde le doigt". Combien de responsables d'entreprise ont confondu le moyen et la fin et transformé les moyens en fins ! Combien de projets manipulateurs, de cercles de qualité "pour faire joli" d'opérations de qualité totale pour être "in" et de responsabilisations en trompe-l'oeil.
(Serieyx: Le Big Bang des organisations)

L'écart entre la parole et les pratiques de management devient un gouffre. On est saisi de vertige lorsqu'on s'aventure à confronter les acrobaties verbales de certains managers magiciens avec leurs vrais comportements, souvent régressifs, toujours archaïques. Comme l'hygiène intellectuelle est encore un luxe, comme la simple exigence de vérification des faits vous fait passer pour un extraterrestre, comme les bavardages brillants tiennent lieu de concepts et comme le courage est encore une denrée rare, la tromperie sur marchandise bat son plein. Un vrai conte de fées! A écouter bon nombre de décideurs, nous avons rejoint les rivages de la modernité managériale: cercles de qualité, management participatif, management de rupture, communication, qualité totale, etc...Les idées foisonnent, le jargon bétonne. Mais les pratiques, elles, détonnent. A observer comment ces aimables décideurs gèrent réellement, on retrouve alors les bonnes vieilles ruses bien de chez nous, les vieilles ficelles bien de chez eux, les parades aussi brillantes que dérisoires, la gestion par intrigues, rumeurs et règlements de comptes. Bref le vieux Maroc. Plus que d'un simple décalage entre les paroles et les actes, il s'agit d'un véritable hold-up intellectuel à travers lequel tous les outils modernes du management peuvent être détournés et retournés comme instruments d'aliénation, techniques manipulatoires, loin de toute visée émancipatrice.

Le management par instructions

On croit que "ça marche" alors qu'on "les fait marcher". On croit communiquer alors qu'on endoctrine.

On croit gérer, on ne fait que conditionner.

Autant de malentendus pathétiques issus du fait que les outils du management sont vidés de leur richesse participative, isolés et déconnectés de toute vision tendant à associer et à élever. Cette instrumentalisation du management, véritable affadissement de la pensée et de l'action, aboutit à bloquer les processus vitaux d'auto-organisation au sein de l'entreprise au profit de dispositifs mécaniques visant, non à faire remonter l'intelligence de tous, mais à boucler la boîte. D'où une foi aveugle et naïve dans les manuels de procédures, les réformes de structures, envers naturel d'une logique de la méfiance. On aboutit à un management, certes, mais complètement dénaturé! Un management PC comme diraient les Américains ("politiquement correct") . Le management par instructions dont certains offices se sont fait une triste réputation caporalisée.

Le management est culture avant d'être techniques.

Il est fondamentalement savoir être, capacité de s'autoriser, processus de vie et de sens, visée d'autonomie et vision de développement. La source de la méprise vient sans doute de là: d'une confusion entre ce qui est fondamentalement une culture managériale et des outils de gestion qui peuvent en découler ou s'y inscrire, mais sans que celle-ci soit réductible à ceux-là. Ce n'est d'ailleurs pas un hasard si nombre de techniciens ont autant de mal à appréhender l'essence du management, et ceci dans la mesure où ils tendent à le réifier et à le chosifier le tirant ainsi vers le "pratico-inerte": le management devient alors une histoire de procédures, de prothèses, de trucs. Ce faisant, on dégrade et on se dégrade, glissant de la gestion (des hommes) à l'administration (des choses).

On ne gère plus, on traite! A l'occasion, on truque. Et la trique n'est jamais loin!

Gestion des hommes ou traitement des choses

On retrouve au niveau du pays et des élites (ou ce qui en tient lieu) cette confusion entre management des hommes et traitement des choses avec la réduction du premier au second. Il n'est guère surprenant dans cette logique que le Maroc, s'il dispose d'ingénieurs et de techniciens de plus en plus pointus et de niveau mondial, souffre encore comparativement de la pénurie de managers-leaders de haut niveau. Même les disciplines gestionnaires ou sociales, lorsqu'elles existent, tendent à être gauchies, abâtardies et enseignées dans un moule techniciste-instrumental. Avec comme résultat majeur des formes de gestion "par en haut" (top-down), des logiques verticales, inefficientes à terme et de surcroît porteuses de ressentiments potentiellement dévastateurs.

Donneurs de leçons

Le refrain est connu: ils (les autres) ne sont pas mûrs. Suprême ruse des (non) décideurs: on se réfugie alors derrière la prétendue "passivité" du personnel, on argue de son "attentisme", on se dissimule sa propre frilosité derrière des rationalisations étriquées, bref on s'auto-censure et on finit par théoriser son impuissance.

Pourquoi ? Pour ne pas affronter l'aveugle vérité: à savoir que ce sont souvent les dirigeants d'entreprise qui sont à la traîne par rapport à la maturation et aux attentes de leur personnel, que les gens (en tant que personnes) sont éminemment mobilisables, qu'ils s'engagent pour peu qu'on leur donne l'exemple, pour peu qu'ils trouvent des hommes de conviction qui leur montrent l'opportunité, la direction. C'est d'ailleurs stricto sensu le sens du mot "direction générale". C'est là aussi l'enjeu de toute gestion en prise réelle: donner de la vie, du mouvement, du souffle à l'entreprise avec des responsables qui soient de vrais "movers and shakers" capables d'impulser des processus de vie, avec ce que cela suppose de capacités d'écoute, d'expérimentation, de retour sur soi-même, de trempe aussi ...

On ne peut gérer les autres sans d'abord se gérer soi-même. On ne peut gérer les autres sans d'abord passer par un travail périlleux sur soi-même au terme duquel une certaine auto-réflexion distanciée peut émerger nous faisant ainsi accéder à nous-mêmes, à nos forces, à nos doutes, à nos passions, à nos pulsions, à nos fulgurances, à nos zones d'ombre... Ce faisant, on peut alors, non seulement gérer les autres, mais gérer avec (eux). Gérer non plus des rapports de force mais aussi des rapports de sens, considérer les autres comme des pairs et non des exécutants. Faute de quoi tout succès obtenu sans associer, valoriser et mobiliser tout le personnel ne peut être qu'un coup d'éclat sans lendemain, un splendide échec, au mieux une impasse dorée. D'où l'exigence d'un management réel et effectif de l'entreprise: en tant qu'il intègre une dialectique de vision et d'action couplée à une reconnaissance incontournable de l'intelligence des autres. Tant il est vrai qu'on ne gagne qu'avec les autres.

par Amar Drissi

*Directeur financier (le seul qui ait été nommé par Dahir de l'ONE). Administrateur-délégué des Charbonnages du Maroc, entreprise qu'il a restructurée.

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