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Interview de Luc Boyer, PDG de Hay-Group France : Management: Le retour de la prudence

Par L'Economiste | Edition N°:68 Le 25/02/1993 | Partager

L'alibi de la culture, qui justifiait les erreurs de gestion, les faiblesses des performances, est dépassé. La concurrence est internationale, la méthode aussi. Luc Boyer est PDG de la filiale française de Hay-Group, leader mondial du conseil en ressources humaines. Il explique, dans un entretien exclusif avec L'Economiste, les tendances mondiales de la gestion dans la crise. Il était à Casablanca pour un séminaire de l'AMCOR (Association des Conseils en Recrutement) sur la gestion des cadres.

- L'Economiste: Quelle est la tendance dominante en matière de management dans le monde?

- Luc Boyer: Sur les méthodes et outils, nous assistons à un partage des entreprises en 2 catégories. Celles qui ont un marché local, régional qui peuvent échapper aux lois internationales, PME ou grandes firmes. Leurs produits et services ne voyagent pas. Elles sortent de la compétition internationale, utilisent des méthodes qui leur sont propres. Dans le cadre de la lutte contre le chômage elles peuvent "s'amuser", servir de tampon.

- Les autres entreprises, en concurrence internationale sont-elles condamnées à la productivité élevée?

- Oui. Il y a plus de similitudes de productivités et de méthodes entre des entreprises d'un même secteur, à travers le monde, qu'entre entreprises différentes, par l'activité, la taille, dans un même pays.

Il y a plus de similitudes entre l'entreprise Gillette de Casablanca, et une autre de rasoir aux USA qu'avec une entreprise textile de Meknès ou de Fès.

- Et l'impact des niveaux de développement, qu'en faites-vous?

- Ça ne veut rien dire. Il y a des entreprises au Maroc totalement en compétition internationale, dans leur produit, leur méthode de travail, leur outil. Elles sont décalées dans leurs coûts de main-d'oeuvre c'est tout. Sinon, il faut aller plus loin et comparer les différences de productivité.

Il y a d'ailleurs, le "paradoxe de Leontieff' que connaissent les vieillards comme moi, selon lequel les USA exportent systématiquement les produits qui incorporent le plus de main-d'oeuvre. Alors que celle-ci est la plus chère au monde.

- Le management se mondialise

- Les méthodes et outils ne différencient plus les firmes qui ont des marchés mondiaux. Ils deviennent les mêmes dans les grandes firmes du monde et homogènes dans un secteur d'activité concurrentiel. La différence se fait dans l'adaptation et le packaging de ces outils, par leur vitesse de mise en place, dans leur hiérarchisation.

- Il y a quand-même un management à la japonaise, un autre à l'américaine.

- Je n'en crois plus rien du tout. Dans un secteur donné il y a homogénéisation, comme en finances et comptabilité. Il n'y a que la liasse fiscale qui change, en fin de compte, par pays. Le marketing s'uniformise aussi, et désormais la gestion des Ressources Humaines.

- Mais d'où viennent ces modèles qui s'imposent au niveau international?

- De partout. Par exemple, la qualité a été inventée par les Américains pendant la 2ème Guerre mondiale pour assurer l'acheminement des armes et des vivres. Ils l'ont oubliée après la guerre. Les Japonais l'ont récupérée, eux qui ne fabriquaient que de la "camelote", des montres aux kilos, jusque dans les années 50.

On prétend maintenant que la qualité est dans la tradition japonaise. Ils n'ont fait que récupérer et adapter la qualité à leur culture. Et les Américains redécouvrent aujourd'hui la qualité qu'ils ont inventée 30 ans plut tôt.

- Et cette mode d'expliquer les résultats et le comportement de gestion par la culture?

- Méthodes et outils implantés modifient le management de la firme, et à terme, quelque part, son environnement national. Un marteau façonne la paume, donne du cale sur la main. Un outil de management donne du cale dans la tête. C'est un magnifique moyen d'unification des comportements pour une firme qui traverse les pays.

Quand Volkswagen a racheté Skoda, un de ses premiers actes était de nous demander d'implanter ses méthodes, dans l'ex-RDA, au contexte pourtant différent. Nous organisons une usine Renault à Ankara, suivant les méthodes, les règles de la Régie en France.

- Donc vous implantez à New York, Tokyo ou Casablanca la même méthode, dans un même secteur.

- Oui

- Est-ce que la méthode Hay s'est adaptée à travers le temps?

- A l'origine, la méthode Hay n'était qu'une analyse du travail. Le succès venant, il fallait standardiser la méthode. Nous en avons fait un outil universel de mesure, un étalon pour mesurer la contribution d'un comptable, d'un commercial, d'un ingénieur, de n'importe qu'elle activité.

Nous revenons désormais à créer des instruments de mesure pour la contribution d'activités nouvelles comme la recherche, ou d'entreprises spécifiques comme IBM, ou les grandes administrations françaises. Après la standardisation, nous revenons à plus de souplesse.

- De tout cela, il découle que les PME vont rester en marge des méthodes modernes. Est-ce qu'il y a irrigation vers les fournisseurs, les clients, le concept qualité totale exige d'être exigeant envers eux?

- Effectivement, ce sont les multinationales qui portent et diffusent ces méthodes. Mais de plus en plus, des PME dès leur création, à 10 ou 15 personnes, adoptent ces méthodes pointues, pour grandir avec. Il y a irrigation vers les PME. Notre chiffre d'affaires est de plus en plus réalisé avec les PME et les administrations. Pour les multinationales, nous assurons surtout la maintenance des méthodes déjà implantées.

- Est-ce que la mode du TQM a perturbé vos méthodes?

- L'objectif était de connaître le travail des gens, leur valeur ajoutée, le métier de chacun, mesurer la contribution de chacun. C'était du sur-mesure, pour chaque entreprise, chaque métier, par une espèce de règle, pour plus de justice économique et sociale. Avec des effets sur la rémunération.

Hay, historiquement est orienté vers la contribution par les résultats. C'est la gestion par les finalités par objectifs. La qualité totale est orientée vers la contribution par respect des process. Elle aurait pu nous déstabiliser. En fait, nous avons mis au point des méthodes pour le respect des process.

- Quels sont les choix, les modes, qui émergent dans l'Europe en crise?

- Dans les entreprises soumises à la crise, à la récession, il y a quelques priorités. D'abord la clarification des rôles, des fonctions, des postes, des métiers. Par exemple une entreprise céréalière française s'interroge sur les métiers critiques dans le contexte communautaire. La fonction lien avec les paysans, dont les productions et les prix seront limités, prend de l'importance.

La deuxième priorité est à l'organisation des ressources humaines. Il faut diminuer les niveaux hiérarchiques, pour l'efficacité.

Le troisième souci est la gestion des compétences. Les entreprises disposent de personnel qu'elles doivent garder alors que les métiers évoluent. L'entreprise a un "devoir social" dans une Europe qui redevient sociale-démocrate. Un autre est celui de l'évaluation des hommes sur leurs postes.

- Quels sont les secteurs en expansion et quelles sont leurs priorités?

- Il s'agit des télécommunications dans les PVD et les pays de l'Est surtout, de l'agro-alimentaire. Mais ils sont troublés par la récession générale. Par exemple, il devient complexe même dans une entreprise en croissance de recruter sur un marché saturé de talents. Avec l'affluence de l'offre, on revient à recruter par connaissance, par réseaux.

- Quel profil est en vogue? Le cadre flexible qui s'adapte à ce qui survient ou le planificateur volontariste?

- D'abord, il y a le divorce Managers-Economistes. Ils se rejoignaient à une époque. La micro-économie était la fille de la macro-économie. Le divorce est total, sauf dans les banques et assurances. Et encore. Ceci, car il y a échec des modèles de prévision à court et moyen termes. Les managers n'utilisent plus que la simulation "qu'est-ce qui se passe si...".

Ensuite, dans les firmes, la sanction des managers par le capital est plus dure. Il y a dix ans, la technostructure était accusée de faire la loi par rapport au capitaliste. Depuis 3 ou 4 ans, le capital est parti à la reconquête du pouvoir par les conseils d'administration. Les sanctions des managers sont brutales, spectaculaires, médiatisées.

- Conséquence au niveau de l'action du manager?

- Les managers prennent le risque de ne pas entreprendre, qui reste moins grand que le risque d'entreprendre. Ils réduisent les activités, plutôt que de prendre des initiatives de redéploiement qui pourraient les mener à leur perte. L'échec n'est plus tolérable. Il est durement sanctionné. La réduction d'activité, de conformisme au marché n'est pas sanctionnée.

- C'est ainsi que la récession s'auto-entretient?

- Effectivement. Parce qu'il y a absence d'anticipation des consommateurs.

Ceci dans un contexte européen très social-démocrate. Il en est fini du libéralisme pur et dur à la Reagan et Thatcher glorifiant l'entreprise, le risque, l'initiative. Ceci renforce le comportement conformiste.

- Revenons aux méthodes en vogue dans les secteurs non touchés par la récession.

- Elles sont marquées par la déconcentration des fonctions. Les hommes y créent leur poste. Les staff y sont très légers, réduits aux fonctions financières, de communication. Ces entreprises jouent sur une internationalisation directe de leur activité, sans forcément passer par le marché national, européen... Il y a par ailleurs tassement du développement par voie externe, pour éviter les risques.

- Quels sont les métiers qui montent?

- Il y a d'abord ceux qui descendent. L'informatique en premier. En France, il faut réorienter des milliers d'informaticiens dans le seul Ministère des Finances. Les métiers financiers et comptables, et de contrôle de gestion se tassent, eux qui étaient dominants dans les années 80. On voit poindre la diminution des emplois de production.

- Ceux qui montent?

- Tout ce qui tourne autour de la vente.

- Vente ou marketing?

- Non. Le marketing se sature. C'est la fonction commerciale qui restera porteuse de nombreuses années. Le marché, la demande et les jeunes l'abandonnent, ce qui pousse le marché à la hausse.

- Qu'est-ce qui vend bien comme jeunes?

- Ceux dont la spécialité n'est pas trop étroite. Commerce avec deux ou 3 langues, production doublée de gestion... Ceux issus des filières trop étroites comme contrôle de gestion doivent se reconvertir.

- La fonction personnelle, ressources humaines.

- Il y a un produit très rare, le Directeur des Ressources Humaines pour une grande entreprise multinationale. Le DRH banalisé, il y en a. Ce qui fait défaut, ce sont les spécialistes, les compétences et les rémunérations de la formation.

La fonction se saucissonne par grand domaine de spécialités.

Il reste à savoir si les DRH peuvent absorber la dimension organisation, communication, système, devenir des CIO: "Chef Information Officer".

Ils peuvent alors se positionner au niveau direction.

Propos recueillis par Khalid BELYAZID
et Essaïd BLAL,
président de l'AGEF


Hay Group

Hay Group est né en 1943, il y a tout juste 50 ans, aux USA. M. Hay était un banquier américain qui a instauré dans son institution un système d'appréciation des contributions des emplois, distinguant la fonction de l'homme qui le tient par des critères classant. La méthode s'impose à l'armée, puis à l'administration américaine. Elle s'étend enfin aux entreprises, qui, après la guerre amènent dans leurs bagages la méthode Hay en Europe. Hay group verrouille sa méthode pour devenir la première société de consultants en ressources humaines avec 1.500 à 2.000 consultants dans le monde. L'entreprise est installée dans 35 pays. Au début, l'activité consistait en l'évaluation de la contribution des postes. Elle ne représente désormais que 40% du chiffre d'affaires. Les services de Hay Group s'étendent à l'analyse de la contribution des hommes qui représentent désormais 40% de l'activité: la gestion par objectif, prévisionnelle des emplois, les performances, les carrières. 20% de l'activité sont des études sur l'organisation ou la communication interne, où se trouverait l'avenir. Car, si la crise persiste, le problème des entreprises deviendra de plus en plus: "comment tenir avec les mêmes effectifs".

Sur les 10 premiers clients de Hay group France, 9 sont des administrations, des entreprises publiques où pourtant la variation des salaires qui est faible ne dépend pas des performances. Les consultants sont 1/3 ingénieurs, 1/3 écoles de gestion, 1/3 sciences Po. Aux USA, les consultants psycho-sociologues remplacent les Sciences Po.

La tendance est de diminuer la proportion des jeunes, des "juniors", les clients réclament des profils expérimentés pour les consultations.

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