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Courrier des Lecteurs

Communication financière

En cas de crise, rapidité et transparence
Par L'Economiste | Edition N°:537 Le 25/06/1999 | Partager

· Chaque crise a sa communication financière

· L'idéal serait de digérer la crise d'un seul trait

· Le goutte-à-goutte fait souffrir l'entreprise

"La vie de l'entreprise est faite de naissance, de croissance...'', mais aussi de crise. Chaque étape devrait, dans l'ordre naturel des choses, être accompagnée d'une stratégie de communication adaptée.
Le tour de table (dans le cadre du colloque organisé par la nouvelle Tribune, la SBVC et l'ESCA), consacré jeudi dernier à la communication financière en situation d'exception, a démontré, exemple à l'appui, que la gestion de la crise est une question de survie. La perte de notoriété suite à des résultats financiers dégringolant ou sujets à doute peut précipiter l'entreprise vers la faillite.
Généralement, la crise s'identifie à une perturbation déstabilisatrice. Il pourrait s'agir d'une erreur de prévision, d'un doute stratégique ou d'un problème de management. Les offres publics d'acquisition (OPA/OPE) et les grèves peuvent également donner lieu à des situations bâtardes.
Dans ces cas, la réaction doit être immédiate. L'entreprise a intérêt à prendre les chose en main en renforçant ses fréquences de communication. L'objectif suprême est d'éliminer le doute et l'incertitude dans un temps record.Pour éliminer le doute, l'élaboration de scénarios s'impose afin de cerner le risque de perte maximum. Le pire doit être ainsi envisageable. Se faisant, l'entreprise gagnerait beaucoup à reconnaître l'ampleur des pertes par un provisionnement conséquent. La secousse digérée, il faut tourner la page et recommencer sur de nouvelles bases.
En pratique, la réaction à ce genre de situation diffère en fonction de l'environnement dans lequel elle se développe. Selon M. Adil Douiri, administrateur délégué de CFG, les anglo-saxons préfèrent les positions fermes. Ils préconisent de régler la crise d'un seul trait.

En revanche, les Français préfèrent "le goutte-à-goutte''. Ils essaient de faire passer la crise en douceur. Les entreprises adoptent un provisionnement progressif étalé sur plusieurs exercices. "Plus cela prend du temps, plus l'entreprise en souffre'', souligne M. Douiri.
Quant aux méthodes à adopter, M. Robert de Bruin, directeur de la Communication de l'Association Française des Banques, précise que chaque crise a un traitement adéquat. Aussi, face à une erreur de prévision impliquant une correction de l'engagement sur des chiffres futures, la communication devrait-elle puiser dans la transparence et la rapidité. De même, une OPA ou une grève sollicitent l'intensification de la communication interne.


Lafarge traite une OPA


En novembre 1997, Lafarge (International) avait lancé une OPA sur la société britannique Redland, spécialisée dans la toiture. Cette offre hostile a donné lieu à une situation mitigée. La conséquence en était la chute du cours du titre Lafarge. De plus, 15% des analystes ont adopté une position négative par rapport à l'OPA. Parmi eux, les Britanniques étaient les plus acharnés. Pour eux, le projet de société française comportait peu de synergie. Ils ont considéré que le timing était mal choisi pour investir. Pour Lafarge, cette opération devrait renforcer son leadership avec un chiffre d'affaires de 60 milliards de FF. De plus, les effets sur les bénéfices nets par action serait conséquent. La seule faiblesse que comportait l'argumentaire de Lafarge est qu'il ne comportait pas de chiffres sur Redland. Toujours est-il que, juste après la réussite de l'OPA, la société française s'est rattrapée en publiant régulièrement les résultats de Redland, sa stratégie et ses moyens. Et elle continue de le faire.

Khalid TRITKI

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