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Europe

Externalisation: Ménage PME-grande entreprise

Par L'Economiste | Edition N°:444 Le 16/02/1999 | Partager

De la fonction secrétariat à la fonction comptable en passant par l'achat, tout est "externalisable". La PME n'est plus en effet cette organisation archaïque condamnée à disparaître face aux grands ensembles industriels.


"Avec les pratiques croissantes d'externalisation, l'entreprise élabore un véritable "espace de transaction" au sein duquel la frontière devient floue". C'est le Pr Michel Marchesnay, l'un des auteurs français les plus valeureux de la littérature de la PME, qui est à l'origine de cette citation. De plus en plus, les grandes entreprises veulent se recentrer sur leur métier de base et donc externaliser une ou plusieurs de leurs activités. Ainsi, de la fonction secrétariat à la fonction comptable en passant par l'achat, tout est "externalisable". Grande évolution pour ne pas dire révolution, cette nouvelle donne touche également la PME. D'ailleurs, M. Roger Flechy, un expert français en gestion-conseil, lors de sa visite au Maroc(1), a déclaré à L'Economiste qu'il entend introduire une nouvelle formule d'externalisation de la fonction achats au "grand profit des PME/PMI". Son objectif, intervenir à temps partagé entre plusieurs entreprises et chercher le produit le moins cher.
Le regain d'intérêt pour les PME est aujourd'hui indéniable. Fini le temps où elle était considérée comme une organisation archaïque condamnée à disparaître face aux grands ensembles industriels. Les exemples sont abondants à ce niveau. Le constructeur automobile Renault sous-traite auprès de 1.000 PME environ. Le groupe phosphatier OCP, lui, met au coeur de sa stratégie de coopération le développement de sous-traitance avec les PME locales. Dernière opération en date, celle concernant l'investissement d'Emaphos pour l'acide phosphorique purifié. Le jeu en valait la chandelle. La moitié du montant des marchés de cette opération, d'une valeur de 233 millions de DH, ont été versés aux entreprises sous-traitantes. En fait, l'externalisation des métiers par les grandes unités est généralement dictée par leurs contraintes à produire des séries limitées ou par la nature de la technicité élevée. Bref, le créneau devient trop étroit pour elles.

Sur le plan politique, la volonté de faire de la PME un nouveau modèle d'organisation spatiale, économique et sociale est aujourd'hui évidente. C'est du moins ce qui ressort du chapitre consacré à la PME dans le nouveau Plan économique et social 1999-2003. En sortant ce texte, le Département de M. Lahlimi ambitionne ainsi de corriger la distorsion du tissu industriel. Reste que les moyens de cette politique ne sont toutefois pas très clairs. En effet, sur les six mesures que le Plan met en avant, aucune d'elles n'a été chiffrée, ni exposée dans le détail.


(1) Cf L'Economiste n°437.


Typologie du dirigeant de PME


Quel est le profil du patron de la PME marocaine? Est-il paternaliste, voire égocentrique dont le but prioritaire est de pérenniser son affaire ou s'agit-il alors d'un dirrigeant-opportuniste qui cherche d'abord et avant tout à valoriser ses actifs?
Ces deux cas extrêmes de chefs d'entreprise sont respectivement désignés dans la littérature "francophone" de la PME par les abréviations PIC et CAP. Le premier accorde une grande importance à l'avenir de son secteur d'activité. Son champ de vision est "long", mais "étroit". Du coup, ce patron ne prospère généralement que dans les activités arrivées à maturité. Donc, pas d'innovation ou de fortes diversifications. Inversement, le second type d'entrepreneur privilégie les secteurs d'activité dont les marges de profits sont élevées, même si elles sont plus risquées. Mieux, le "cap typique" aura tendance à changer de raison sociale en fonction de l'arrivée de son activité à maturité, donc à des taux de profits plus bas.

Hassan BOUCHACHIA

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