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    Economie Internationale

    Expériences managériales au Japon

    Par L'Economiste | Edition N°:501 Le 06/05/1999 | Partager

    · Respecter la culture mais sans rester immobile, sous peine de mise en quarantaine

    · Tout le monde sait tout sur tout le monde, malgré les haines et les opacités

    · Les résistances peuvent être sournoises mais elles sont efficaces


    «Quand je suis arrivé au Japon il y a 5 ans», raconte Pascal Eyt-Dessus, 54 ans, le président d'Air Liquide-Japon, une des plus vieilles sociétés françaises dans l'archipel, «j'avais une certaine assurance due à mon expérience en France et à l'étranger. Mais ça n'a servi strictement à rien. Je me suis retrouvé au niveau du jardin d'enfants, ne sachant ni lire, ni écrire, obligé de repartir à zéro».
    Les relations avec les concurrents sont un exemple. «Au Japon, on hait son concurrent, mais en même temps on le respecte. On lui cache des informations, mais on en partage d'autres. Et au bout du compte, chacun sait tout sur tout le monde».
    Pour Christian Polak, le patron de la société de conseil Serik, le plus gros contraste est que «les Japonais ne font pas de l'information un enjeu de pouvoir. Dans l'entreprise nippone, l'information circule librement à tous les niveaux et il n'y a pas cette politique du secret que l'on observe en France».
    «La culture nationale se reflète tout particulièrement dans les relations sociales, les managers étrangers qui ne la respecteraient pas, se feraient rejeter», a d'ailleurs prévenu le président de la Fédération des Syndicats Automobiles nippons.

    Cela étant, même si la tentation est grande, il ne faut surtout pas céder au syndrome du jeu de Mikado qui consiste à ne vouloir toucher à rien de peur que tout s'écroule, met en garde Jacques Musy, directeur du personnel chez Michelin Okamoto Tire Corp. «Les Japonais eux-mêmes sont conscients que leur système de gestion du personnel traditionnel est périmé», a-t-il ajouté. Selon le Miti, les groupes étrangers ont investi 8,8 milliards de Dollars pendant les six premiers mois de 1998, soit trois fois autant que l'année passée. Il reste que les exemples récents d'union mixte, bien plus nombreux dans la sphère financière que dans l'industrie, ont quasiment tous rencontré des problèmes. Exemple: l'alliance entre le courtier Nikko Securities et l'Américain Travelers en vue de former une société commune appelée à devenir la première banque d'investissement au Japon. Classique, le projet rencontre de sérieux retards à l'allumage pour des raisons de logistique. Pis, pour avoir permis à l'Américain de devenir son premier actionnaire, devant la toute puissante Bank of Tokyo-Mitsubishi, Nikko Securities est mis au ban de son kereitsu. Et d'aucuns prédisent déjà l'échec du deal... Les résistances peuvent être sournoises et profondes, reconnaît Gilles Barbier: «Il arrive que vous n'ayez aucune résistance réelle en face de vous, et pourtant rien ne se passe. Car il y a des poches de résistance et des blocages quasiment impossibles à identifier» explique-t-il.
    «Contrairement aux Occidentaux, les Japonais raisonnent généralement sur le long terme», analyse Pierre Baudry, président de la société de conseil SBA. Mais ce gap est bien plus grand encore entre les Japonais et les Américains qui travaillent plus que les Européens encore sur le court terme, étant donné le poids de la bourse et les exigences de leur actionnariat.


    La comptabilité, un exercice d'opacité


    Plonger son nez dans les livres de comptes des sociétés nippones peut se révéler une épreuve pour des esprits cartésiens, tant le manque de transparence est flagrant. Car ici, «évaluer les dettes d'une société relève plus d'un art que d'une science», ironise un avocat d'affaires. «Vu l'énorme complexité des groupes japonais, vous n'êtes pas à l'abri de quelques surprises, comme de découvrir des garanties envers des fournisseurs et des distributeurs qui ne sont pas enregistrées dans les comptes, ou encore l'existence d'accords en aval avec les circuits de distribution».
    «L'écheveau est parfois difficile à démêler. Mais il ne faut rien exagérer, la réalisation d'audits croisées permet d'y voir clair», tempère Gilles Barbier, président de Rhône Poulenc à Tokyo.
    «Il ne faut pas croire forcément à la volonté des dirigeants japonais de cacher des choses», renchérit Philippe Guelton, directeur général de Hachette-Filipacchi Japon.
    «Le problème, explique-t-il, est que les règles comptables sont beaucoup moins strictes au Japon qu'en France. Et bien souvent, les comptes des sociétés japonaises ne sont pas tenus de manière très professionnelle».


    Prendre une décision, c'est d'abord «némawashi»


    «On n'attend pas d'un directeur au Japon qu'il prenne une décision et l'impose à la base, comme c'est souvent le cas en Occident», indique le DG de Hachette-Filipacchi. Quand un Conseil d'Administration prend une décision, cela signifie généralement que tous les échelons de l'entreprise ont déjà été consultés. «L'information transite d'abord du haut en bas de la hiérarchie, c'est la phase dite de préparation non officielle de la décision, ou "nemawashi" (littéra- lement "tourner autour du pot", ce qui n'est pourtant pas la palabre à l'africaine). Elle donne lieu à d'intenses consultations internes.

    Validée à tous les échelons, elle remonte ensuite progressivement au sommet pour être entérinée, prête à être mise en oeuvre. «Les différentes étapes du processus de décision, par exemple, sont beaucoup plus lentes qu'en Europe", ajoute Philippe Guelton. Il faut beaucoup de patience. Mais une fois la décision prise, la réalisation est très rapide. Et il n'y a plus d'ambiguïté. Ce qui, à l'inverse, comporte beaucoup d'avantages». Pas facile, dans ces conditions, d'entreprendre à huiler la machine, de rompre avec les traditions, fixer un objectif d'amélioration de la profitabilité dans un délai d'un an par exemple, imposer un nouveau système de gestion du personnel, de nouvelles conditions de travail, ou importer tout simplement de nouvelles méthodes de management. Et pourtant, la communauté managériale japonaise pense que les méthodes traditionnelles sont dépassées.

    Frédérique AMAOUA
    Syndication L'Economiste-Libération/France


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