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    Tribune

    Entreprises et planification stratégique, quid?

    Par L'Economiste | Edition N°:301 Le 23/10/1997 | Partager

    par Isabelle ROUSSELET*

    Afin de s'adapter aux nouvelles donnes dictées par la mondialisation, l'entreprise marocaine est appelée plus que jamais à se remettre en cause et agir pour perdurer et se développer. Attention, un travail méthodique est néanmoins de rigueur et à problème mal posé, solution erronée!


    La planification stratégique, pour quoi faire?
    Nous sommes tous aujourd'hui obligés de planifier... tant à titre personnel que professionnel.
    Qui, en effet, ne prévoit pas dans son quotidien l'achat d'une maison, un changement de voiture, les études des enfants, un placement financier, voire une promotion.
    Avant d'agir, chacun à com-munément l'habitude de faire d'abord le point au présent: situation professionnelle (précaire ou stable), niveau de revenu, perspectives (restructuration en cours, départ prochain d'un supérieur direct...), charges actuelles, scolarité des enfants... en s'intéressant également aux éléments extérieurs qui influent sur sa vie: place de son secteur d'activité et de son entreprise dans l'économie nationale, politiques de restructuration ou de soutien en cours, taux d'intérêts bancaires pratiqués...
    Enfin, et dans la mesure où la prise de décision va influer les prochaines années, il s'agit également d'anticiper: promotion interne, délocalisation ou fermeture de l'entreprise dans trois ans, agrandissement de la famille, études des enfants...

    Faire le point, planifier, agir


    Il est clair que le problème de l'entreprise marocaine est le même aujourd'hui que celui des entreprises européennes, asiatiques, améri-caines... c'est-à-dire perdurer et durer dans le temps, c'est se remettre en cause périodiquement. Cela signifie analyser, mettre à plat son marché, son organisation, ses activités... en toute transparence et honnêteté.
    Dans ce cadre, des audits (opérationnels, de gestion) sont souvent indispensables. Ces analyses, complétées par l'étude de l'environnement et des projections sur le futur, permettront de mettre en place des axes de développement, fixer des objectifs clairs et affecter les moyens (humains, techno-logiques, financiers) ad hoc.
    Regarder autour de soi (audit de marché) et ne pas travailler de façon nombriliste est ainsi l'un des premiers préceptes évidents qui permette d'éviter bien des erreurs souvent prévisibles.
    Ainsi, la demande (caracté-ristiques/besoins des consom-mateurs selon la typologie des produits commercialisés, degré de fidélité...), l'offre (produits, évolution des coûts d'approvision-nement et de fabrication, cycle de vie...), la concurrence (structure du marché, poids et nombre des concurrents par cible, forces et faiblesses...), le contexte socio-politique et socio-économique (réglementation, importance du secteur, degré d'influence des syndicats...) sont autant de données à notre disposition et qu'il faut prendre en compte.

    L'entreprise établie, organisée et productive doit également s'étudier elle-même en repositionnant son métier (finalité), soit le savoir-satisfaire, concept implicite du pourquoi de l'entreprise, sa vocation qui inclut les aspirations de ses dirigeants et enfin son métier, soit son savoir-faire.
    Ceci étant établi, les audits (opérationnels et de gestion) permettront d'analyser, selon la nature de l'activité, l'organisation (type de structure, style de direction, procédures de décision, circuits d'information, contrôles), les données humaines (climat, absentéisme, niveau de qualification, structure de la pyramide des âges...), les données marketing et communication (évolution et répartition du CA par produit, client, région, marché, raisons d'achat et de réachat, image de marque, positionnement des gammes et produits, type et mode de distribution, coûts...), les données informatiques (système d'informa-tion en place, type de données gérées...), les données de production (technologie et procédés de fabrication, sources d'approvision-nement, moyens affectés à la recherche, coûts...), les données financières (ratios, trésorerie, types de comptabilités, prévisionnel...).

    Et après l'état des lieux... des axes de développement


    Le bilan du présent effectué, il faut tenir compte des modifications certaines et fortement probables de l'environnement telle, par exemple, l'émergence de nouveaux concur-rents (nationaux/internationaux), un désengagement de l'Etat par rapport à ce secteur jusque-là protégé...
    A partir de ces éléments (le certain et le probable), l'entreprise peut définir ses propres choix stratégiques; j'en citerai trois pour exemple:
    La spécialisation ou le recentrage (soit un marché et un type de produits) qui apparaît souvent comme meilleur choix stratégique en période économique difficile:
    · recentrage sur le métier en ne gardant que les technologies maîtrisées par l'entreprise et pour lesquelles elle possède un avantage compétitif,
    · recentrage sur la mission (choix beaucoup plus marketing) qui consiste à définir avant tout le besoin à satisfaire afin de proposer les biens et services adaptés. Cette mission servira à définir une identité pour la firme et bâtir une image auprès du public.
    L'intégration en amont qui consiste à se substituer à un fournisseur en intégrant une activité jusque-là sous-traitée ou en aval, c'est-à-dire se substituer à ses propres clients en créant son propre réseau de distribution, jusque-là déléguée.

    La diversification lorsque l'entreprise décide d'investir
    · dans de nouvelles activités (stratégie de diversification du produit: extension de la gamme, nouvelles lignes);
    · ou sur de nouveaux marchés (stratégie de diversification du marché: expansion géographique, nouveaux segments de clientèle, nouveaux canaux de distribution...); cette stratégie permet souvent de réduire les risques (liés à une trop forte spécialisation par exemple);
    · ou les deux (produits/marchés).
    Bien entendu, il en existe d'autres, comme par exemple l'internationalisation, les alliances stratégiques...
    L'entreprise, ayant effectué ses propres choix stratégiques, dispose désormais d'un instrument d'action (moyens d'agir sur le futur), d'un instrument de cohérence (relations ajustées entre les personnes, les divisions, les échéances) et, ne l'oublions pas, d'un instrument de motivation (chacun se sent impliqué dans la réussite du projet, on sait où l'on va «ensemble»).
    Cette planification stratégique (les choix que l'entreprise va programmer et réaliser pour optimiser son devenir) va maintenant permettre à l'entreprise d'agir. C'est seulement à ce niveau que des objectifs seront déterminés, des ressources humaines, technolo-giques, financières mises en place (ou supprimées) et des stratégies particulières déclinées (marketing interne/externe).
    L'entreprise doit donc se remettre en cause pour anticiper et planifier, elle doit clairement déterminer sa stratégie et la décliner en interne et en externe, se fixer des objectifs qualitatifs et quantitatifs réalistes, avant de mettre en place des moyens (actions): modernisation de l'outil de production, information, formation, communication...


    Planification stratégique et méthode


    - étude de l'environnement de l'entreprise (clients, concurrents, partenaires...);
    - audit opérationnel ou analyse des forces et faiblesses de l'entreprise (stratégie, organisation, circuits d'information, personnel, produits), audit de gestion;
    - analyse des données, détermination des orientations possibles (axes ou stratégies);
    - mise en place d'un plan de développement et des objectifs y afférents;
    - détermination des moyens/ressources nécessaires en termes financiers et humains;
    - mise en place des stratégies marketing et communication adaptées, tant au niveau de l'interne que de l'externe;
    - choix des moyens et des partenaires;
    - réalisation des actions.

    * Consultant CMC2.


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