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Emploi et Carrière
Le cocktail de l’attractivité sociale
Entretien avec Albert Conty, directeur associé HayGroup

Par L'Economiste | Edition N°:2912 Le 01/12/2008 | Partager

. Le salaire est une condition nécessaire, mais pas suffisante. Les entreprises les plus admirées savent piloter la performancePourquoi certaines entreprises sont-elles plus admirées alors qu’elles offrent des salaires inférieurs? Celles-ci ont opté pour des systèmes dynamiques de rémunération variable et savent comment piloter la performance. Albert Conty, directeur associé à HayGroup analyse ce qui fonde leur réputation. HayGroup et le magazine Fortune réalisent depuis 10 ans une étude sur les entreprises les plus admirées au monde. - L’Economiste: Sur quoi repose la politique de rémunération des entreprises les plus admirées?- Albert Conty: La politique de rémunération de ces entreprises est caractérisée par un management de la performance clair. Elles ont intégré la notion de performance et savent comment la piloter. Les objectifs sont clairs et compréhensibles et ils sont souvent ambitieux. Les indicateurs de performance sont toujours les mêmes et peu différenciés. Ils portent sur la croissance, la rentabilité, l’excellence opérationnelle, mais aussi sur l’orientation client et le développement du capital humain. Ces indicateurs encouragent à se focaliser sur le court terme, mais aussi à se projeter sur le long terme. Ils assurent un équilibre entre la performance individuelle, celles des équipes et de l’entreprise. Il ne suffit pas de définir des bonnes cibles de rémunération, d’avoir un système de bonus compétitif, d’offrir une large palette de périphériques monétaires pour prétendre être efficace. Certes, le montant des salaires et les outils de rémunération sont nécessaires, mais certainement pas suffisants. L’articulation de la politique de rémunération, son implémentation dans l’entreprise, son rôle en tant que levier de réalisation de la stratégie sont des facteurs de cohérence et de développement de la performance, individuelle et, plus largement, de l’entreprise. - Payer plus cher que la norme sur le marché permet-il de garder ses talents?- Le constat fait par HayGroup est que les entreprises les plus admirées ne sont pas forcément les meilleurs payeurs en ce qui concerne le salaire de base. Celles-ci payent en moyenne 5% en dessous des autres entreprises de leur secteur. En revanche, les fonctions qui élaborent et mettent en œuvre la stratégie sont, elles, souvent mieux rémunérées.Pour être les plus performantes, ces entreprises ont mis en place des systèmes très dynamiques de rémunération variable, un complément indispensable à leur management fondé sur la performance. En ce qui concerne le bonus, elles ont une pratique plus large de distribution. Le poids du bonus dans le package de rémunération direct (salaire de base + part variable) est plus important, notamment pour les positions de dirigeant. - En période de crise, sur quoi les entreprises doivent-elles jouer pour retenir les talents et les compétences?- La crise a souvent pour conséquence de resserrer le marché de l’emploi. La problématique majeure pour les entreprises est souvent la sortie de crise, lorsque le marché amorce une détente. Aussi, la crise doit être considérée comme une opportunité. Les entreprises se doivent d’être plus innovantes et de renforcer leur agressivité commerciale. Pour ce faire, les programmes de développement des compétences et du leadership seront des atouts majeurs. La crise est une réelle opportunité pour les entreprises d’être plus performantes et, par voie de conséquence, d’être encore plus admirées.


Evolution de carrière

«LA culture de grade et de statut a vécu», affirme Albert Conty, directeur associé à HayGroup. Dans leur politique de rémunération, les entreprises prennent en compte l’ancienneté mais dans la compétence acquise par les salariés pour exercer des rôles et des responsabilités supérieures. Pour conserver les talents, elles doivent offrir aux salariés et en particulier aux cadres des perspectives d’évolution de carrière. Des perspectives qui se construisent avec le développement des entreprises auquel les cadres sont associés. Celles-ci sont ainsi conduites à repenser leur modèle de développement et de gestion des ressources humaines. «Le risque dans un marché en pénurie de compétences est de voir les cadres rechercher des progressions en changeant d’entreprises», soutient Albert Conty. Propos recueillis par Khadija MASMOUDI

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