×
  • Compétences & RH
  • Société Brèves International Brèves internationales Courrier des Lecteurs Les Grandes Signatures Documents Lois à polémiques Docs de L'Economiste Docs de Qualité Enquête de Satisfaction Chiffres clés Prix de L'Economiste 2019 Prix de L'Economiste 2018 Perspective 7.7 milliards Earth Beats Solutions & Co Impact Journalism Day cop22Spécial Cop22 Communication Financière
    Dossiers

    Emploi & Carrière
    Politique de rémunération
    Equité salariale: Où placer le curseur

    Par L'Economiste | Edition N°:2824 Le 21/07/2008 | Partager

    . A surveiller de près: Le rapport rétribution/contribution . Que faire pour fidéliser les «oiseaux rares» dans l’entreprise?. La politique de rémunération doit s’adapter à chaque catégorie de salariésAssurer le succès d’une entreprise passe par la création de la valeur ajoutée pour les investisseurs et les clients, mais aussi pour le personnel. Alain Meignant, consultant RH et professeur associé à l’IAE de Tours(1), rappelle une évidence qui ne l’est pas toujours dans nos entreprises. Ce sont les hommes et les femmes qui y travaillent qui assurent la satisfaction du client et, in fine, la création de valeur. Déployer une gestion des ressources humaines, c’est aussi se doter d’une politique de rémunération dynamique et des mécanismes de récompense des efforts des uns et des autres. L’engagement et la compétence des salariés sont des éléments critiques pour offrir de bons produits et services. Faire adhérer un employé à une mission passe par sa perception d’une équité entre sa contribution et sa rétribution. Si ce rapport lui paraît défavorable, le salarié cherchera les moyens de le rééquilibrer. Mais il n’y a pas que le bulletin de paie qui est déterminant dans la motivation. La sécurité de l’emploi, l’est tout autant. Même avec une rémunération inférieure à celle à laquelle ils auraient prétendu dans le privé, des jeunes diplômés choisissent l’administration afin de participer aux grands projets du service public. D’où la distinction faite par Alain Meignant entre la rémunération intrinsèque et extrinsèque. L’intérêt de l’activité que l’on exerce relève davantage de la première. Ainsi, les «entreprises dites d’hier», offrent une stabilité et une sécurité d’emploi, et c’est à l’employé d’y trouver un intérêt personnel. Dans les «organisations d’aujourd’hui et de demain», l’équilibre contribution/rétribution ne repose plus sur la promesse d’une carrière fulgurante, mais sur l’opportunité d’acquérir de l’expérience. La rémunération sera fixée alors en fonction de l’engagement de l’employé et de son adhésion à la vision d’excellence des produits de l’entreprise. Cependant, il est évident qu’un profil rare se verra offrir divers avantages qui le retiendront au sein de l’organisation.Une politique salariale en cohérence avec la stratégie de l’entreprise est, selon Alain Meignant, un facteur nécessaire à l’optimisation de la contribution du salarié. Si une entreprise accorde de l’importance au travail en équipe, elle ne peut adopter une politique primant la seule performance individuelle. Sinon, c’est la garantie de polluer l’ambiance dans l’entreprise.Le distinguo rémunération fixe et variable peut ne plus être pertinent. Mais la tendance lourde aujourd’hui est d’asseoir au maximum la rémunération sur des éléments variables. Pour l’entreprise, c’est un levier important pour ajuster son mode de rétribution à sa stratégie et récompenser les efforts des collaborateurs les plus performants. C’est ainsi que sur le plan individuel, l’entreprise peut décider d’octroyer à un salarié des stock-options, primes, bonus..., des récompenses sélectives d’efforts ou de performances exceptionnelles. Et sur un plan collectif, elle peut offrir des avantages non monétaires, une prime d’intéressement, une participation au capital, un ordinateur portable, etc.A la nécessité de cohérence, s’ajoute l’obligation d’identifier le bon niveau du mix salaire plus périphériques par rapport à la concurrence, afin d’éviter la défection de ses employés. Il est donc important d’identifier les attentes de ces derniers par la mise en œuvre d’une segmentation, dont le principal objectif est la fidélisation. A bon entendeur.


    Approches plurielles

    Une entreprise, c’est aussi une diversité des populations. Cette diversité doit être reflétée dans la politique de rémunération. Un jeune de 25 ans n’a pas les mêmes attentes qu’un senior de 50 ans. Les célibataires n’ont pas non plus les mêmes préoccupations que les salariés qui ont des enfants. Les experts distinguent entre plusieurs schémas: Le modèle anglo-saxon repose sur ce qu’on appelle les«cafeteria plans», qui équivaut à une politique à la carte. Chacun, en fonction de ses préférences et de sa situation, choisit, parmi plusieurs avantages, ceux qui lui conviennent le mieux. De plus, il est facile de constater que le rapport rétribution/contribution évolue. Les plus jeunes s’attendent à recevoir des signes de reconnaissance et les plus âgés cherchent à se constituer un patrimoine sécurisant. Une autre segmentation est fondée sur les métiers dans l’entreprise. Celle-ci adaptera sa politique de rémunération à la criticité de ces «experts». Une société de services d’ingénierie informatique et un opérateur de télécoms veilleront à ce que leurs ingénieurs réseaux ne soient pas tentés par des sirènes de la concurrence. Ils déploieront, à cet effet, des outils de fidélisation spécifiques.Younes BENOUHOUD----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(1) Ressources humaines, Déployer la stratégie. Editions Liaisons.

    • SUIVEZ-NOUS:

    • Assabah
    • Atlantic Radio
    • Eco-Medias
    • Ecoprint
    • Esjc