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L'externalisation gagne la fonction RH

Par L'Economiste | Edition N°:2736 Le 17/03/2008 | Partager

. Après la paie, ce sont des volets plus stratégiques qui sont concernés. Le DRH de plus en plus soumis à l’indicateur retour sur investissementsLa direction des ressources humaines, hormis ses tâches techniques et administratives, doit créer de la valeur. Fini le temps où le DRH venait en spectateur au comité de direction. Ce dernier, qui doit coordonner les contributions de tout un chacun vers la réflexion stratégique des managers, se retrouve de plus en plus soumis à des exigences de retour sur investissements de ses actions. Se concentrer sur son métier de base et déléguer la partie technique de la GRH à un prestataire extérieur est la nouvelle tendance. De plus en plus d’entreprises délèguent également des aspects du volet stratégique. Mais l’externalisation (aussi appelée outsourcing) est définie comme «un transfert d’activité immatérielle ou encore la réalisation d’une activité nouvelle qui serait confiée à un spécialiste externe», selon Bouchaib Serhani, directeur général de Gesper Services (1).Elle peut s’appliquer à toute entreprise quelle que soit sa taille. Cette dernière, dont le souci premier réside dans le gain économique et la réduction des coûts, trouve ici une solution efficace. Se décharger des tâches rébarbatives (paie, absences, déclarations de maladie,…) permet un repositionnement visant à plus s’axer sur le management des hommes plutôt que sur l’administration du personnel. Néanmoins, il existe des freins: les compétences sont déjà disponibles en interne où le traitement de ces tâches pourrait être moins coûteux, si l’on s’en tient au seul aspect financier.«Le succès d’une stratégie d’externalisation dépend de la faisabilité, de l’implication des prestataires et aussi celle du personnel», insiste Serhani. Le choix du prestataire dépendra de trois variables: compréhension claire des besoins, stabilité financière et expérience prouvée. Conseil de l’expert: Evitez le «moins-disant» ou encore le «solitaire».Les process RH traditionnellement délégués sont la paie, motivée souvent pour des «raisons d’expertise et de confidentia-lité», le recrutement, dans une logique de gain de temps et de sécurité, mais aussi le juridique ou encore la formation. Ceci lui permet de se concentrer sur le noyau dur de la fonction RH: la gestion des emplois, des compétences et des carrières. Le volet stratégique et opérationnel de la fonction ressources humaines n’est pas en reste. Outre la délégation des tâches d’intérim et d’ingénierie de formation, l’entreprise tend à externaliser ce qui touche à l’évaluation, généralement opérée dans le cadre d’une restructuration, explique Bouchra Boukili, directeur général du cabinet CCS. Les managers se tournent vers les experts dans un souci de neutralité, mais aussi pour une plus grande sincérité dans les réponses des sondés (employés), facilitant ainsi la prise de décision. «Le département RH reste l’un des états-majors» de l’entreprise, mais «le DRH qui connaît vraiment son métier choisit toujours de se faire accompagner de consultants». L’externalisation apparaît alors comme une nécessité, même si beaucoup encore semblent réticents. Les ressources humaines sont une fonction jeune et encore trop peu intégrée dans la cellule de travail où le chef du personnel, rattaché au département administratif et financier, trône encore.


Un triple paradoxe

Abdelkrim Guercachi, directeur du pôle support à la CDG, et coanimateur du débat, relate trois niveaux de paradoxe, constituant les différentes dimensions de l’externalisation. D’abord, l’économique: Pourquoi faire appel à une expertise externe quand cela coûterait moins en le faisant soi-même? Acheter ou louer des compétences représente certes un coût conséquent, mais rentable dans une optique long terme. Ensuite, le culturel. Le meilleur exemple serait celui de Nike, dont l’activité propre, qui fait sa renommée, est le marketing et le design, sachant que toutes ses autres activités sont externalisées. Les questions à se poser sont: «Quel est notre corps de métier?» et «comment, en tant que dirigeant, je perçois mon activité?» en vue de déterminer les process qui seront délégués par la suite. Enfin, les compétences, où les managers doivent prendre conscience, grâce au temps, de leur «niveau», et ainsi externaliser les sphères où ils rencontrent des difficultés. Il s’agit de faire mûrir ses valeurs et ses processus techniques.


Deux questions à Bouchaib Serhani

- L’Economiste: Pourquoi externaliser quand on peut former son personnel?- Bouchaib Serhani: L’entreprise privilégie l’externalisation dans des domaines précis où elle recherche une certaine expertise par le biais d’une personne vendeuse de compétences. La principale motivation quant à ce choix est l’existence de ce lien particulier qui lie l’entreprise et le prestataire: l’obligation de résultat.- Comment faire en sorte, en externalisant, d’éviter que le personnel ne se sente exclu, et conserver un bon climat social?- Il est sans doute vrai que le personnel, aussi impliqué soit-il dans la bonne marche de la structure pour laquelle il œuvre, se sentira moins indispensable. Le mieux est de jouer la carte de la communication franche, et expliquer qu’il n’y a rien de mal à ce que l’entreprise veuille gagner plus d’argent.Nezha MAACHI-----------------------------------------------------(1) L’Agef a consacré sa rencontre mensuelle du mois de mars à l’externalisation.

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