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Comment réussir son internationalisation

Par L'Economiste | Edition N°:1794 Le 21/06/2004 | Partager

. Pas de recette magique…. L’expérience des autres peut être édifiante . Le contrôle à prendre au sérieux !Qu’est-ce qui fait qu’une multinationale réussit son implantation dans un pays et pas dans un autre? Comment expliquer qu’une filiale réussit là où une autre essuie un échec cuisant? Y a-t-il des structures et des mécanismes de contrôle et de développement humain mieux adaptés que d’autres à la réussite de l’internationalisation ? «Aucune structure n’est parfaite et toute politique RH a ses forces et ses faiblesses». L’affirmation est de Guillaume Franck, professeur de management international au groupe HEC (1). L’internationalisation commerciale et industrielle est devenue un choix inéluctable pour les entreprises. Reste à savoir comment réussir ce challenge et surtout comment éviter les écueils qui jalonnent cette épreuve et dont plusieurs entreprises ont fait les frais. Pour Guillaume Franck, pas de recette magique. «Toute entreprise doit trouver sa propre voie», dit-il. Mais, estimant qu’il est toujours utile d’apprendre de ses erreurs ou de celles des autres, le conférencier a fait part de réflexions et pratiques opérationnelles à mettre en œuvre pour réussir son internationalisation. Guillaume Franck explore essentiellement trois dimensions majeures du management international. Il s’agit des formes d’organisation, des modes de contrôle et enfin de la politique RH. Pour l’organisation, l’enseignant est catégorique: aucune structure n’est parfaite. «C’est un choix de compromis entre des intérêts contradictoires», précise-t-il. Dans la pratique, les structures correspondent à des choix organisationnels qui relèvent d’une décision clef de la direction générale. Mais souvent, ceux-ci sont plus spontanés que réfléchis. «Ce sont des choix qui formalisent les relations hiérarchiques, la localisation des responsabilités, ainsi que les lignes de communication qui les unissent». Le conférencier présente néanmoins une esquisse d’évolution des structures en précisant qu’il ne s’agit nullement d’un modèle à suivre les entreprises. L’histoire de l’internationalisation des entreprises a ainsi vu émerger des structures rattachées à la direction générale, des organisations fonctionnelles mondiales, des entités géographiques et des lignes de produit. Et plus récemment, les grands comptes clients internationaux dont la gestion coordonnée exige un traitement homogène partout où ces grands comptes sont servis. Côté contrôle, le conférencier estime que les récentes expériences malheureuses en matière d’internationalisation de grands groupes français rendent encore plus nécessaires des benchmarks. D’autant que, selon lui, de nombreux dysfonctionnements de filiales peuvent être imputés en grande partie à des défaillances en matière de contrôle, avec des conséquences financières parfois catastrophiques. Aussi, est-il important d’assurer le contrôle des filiales, estime le conférencier, sans en brider l’initiative.Mais quel type de contrôle exercer? Ils sont nombreux, néanmoins le conférencier en retient trois principaux. Dans le premier modèle, typiquement français, le contrôle est du ressort des hommes. «C’est le proconsul français qui débarque dans une filiale donnée et qui a les pleins pouvoirs pour diriger», explique le chercheur. «Ce modèle a, historiquement, montré ses limites comme en témoignent les nombreux échecs des tentatives d’implantation de groupes français», indique Guillaume Franck. Le deuxième modèle est le système formel du contrôle de gestion que pratiquent les firmes américaines. Celles-ci disposent de managers locaux qui sont tenus de dresser un reporting rigoureux et précis et de l’envoyer au siège ou à la direction centrale. La troisième approche consiste à intégrer les nomes et valeurs de la région d’implantation de manière à créer une culture maison. C’est le modèle aujourd’hui en pratique chez Axa, indique le conférencier. Et de reconnaître finalement que le contrôle devient difficile au fur et à mesure que les produits ou les marchés se multiplient. S’agissant de la gestion internationale des RH, Guillaume Franck relève plusieurs enjeux «critiques» que l’entreprise doit prendre en compte. Désormais, celle-ci doit focaliser dans le choix de ses managers internationaux sur leur capacité à animer des équipes pluriculturelles de plus en plus «virtuelles». Le modèle ethnocentrique qui survalorise la formation d’origine, comme le font les entreprises françaises (et aussi marocaines) au détriment des réalisations, doit être remis en cause. En cela, le conférencier renvoie aux pratiques des firmes américaines. Il faut aussi prévoir de nouveaux critères de reconnaissance basés sur les réalisations et non plus les statuts d’origine. Autre recommandation du chercheur français: penser à réserver une place aux cadres étrangers au sein du comité exécutif. «Cela revêt une importance symbolique de taille», indique-t-il en citant l’exemple de Bic et Alcatel. Enfin, il insiste sur l’importance d’assurer les cadres étrangers quant à la perspective de carrières internationales. Selon lui, «c’est le moyen le mieux indiqué pour attirer les meilleurs».


Qui est Guillaume Franck?

Guillaume Franck est professeur dans le Groupe HEC. Il est enseignant-chercheur et consultant-praticien spécialisé dans le management international. Il a à son actif plusieurs publications sur ce thème dont notamment: «A la conquête du marché américain: Rhône Poulenc, Thomson, Péchiney, Ugine, Groupe Saint-Gobain, Schneider» et «Les meilleures pratiques des multinationales, Structures, contrôle, management, culture». Ce dernier, réalisé avec un autre chercheur, Rafael Ramirez, est le fruit de recherches menées dans quatre continents auprès d’une dizaine de multinationales européennes et de leurs filiales, dont six grands groupes français (Air Liquide, Alcatel, Axa, Carrefour, Saint-Gobain, Schneider Electric...). K. E. H.--------------------------------------------------------------------------------(1) Le professeur a fait le déplacement au Maroc à l’invitation de IRH (Cabinet Diorh). Il a animé le 4 juin à Casablanca un séminaire sur les meilleures pratiques des multinationales. Une vingtaine de dirigeants d’entreprises, de DRH et de consultants ont pris part à cette journée d’étude.

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