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Comment gérer une restructuration

Par L'Economiste | Edition N°:1764 Le 10/05/2004 | Partager

. Tout processus doit être abordé comme un projet. Mots-clés:Communiquer, former et accompagner. Les cas des Brasseries du Maroc et de BMCI/ABN AmroConduire un processus de changement dans l’entreprise n’est pas chose aisée. Elle l’est encore moins quand le processus a des conséquences sur les ressources humaines. Qu’il s’agisse de restructuration, de fusion, de rapprochement ou de toute autre opération, l’enjeu est de “mettre en mouvement les structures ainsi que les hommes et les femmes de l’entreprise par rapport à une stratégie orientée business”, explique Laurent Weil, ingénieur social et mobilité chez Optimum-BPI Maroc(1). Les conséquences pour les ressources humaines se traduisent généralement en termes de mobilité, qu’elle soit géographique, fonctionnelle ou externe. Ces changements peuvent être dramatiques s’ils ne s’opèrent pas en douceur et avec l’adhésion des personnes concernées. “Les réorganisations sont toujours génératrices d’inquiétudes pour les salariés, donc facteurs de risque pour les entreprises”, rappelle Assia Aïouch, directeur général d’Optimum-BPI Maroc. Voilà pourquoi un gros travail de communication, d’information et d’accompagnement est indispensable. Il faut prévenir les doutes, les rumeurs et le scepticisme et donc réduire la part d’inconnu. Le tout doit être géré comme un véritable projet emprunt de transparence et d’échanges. . Attention au capital image!Pour donner tout son sens à cette réflexion, quoi de mieux que des exemples vivants. Lorsque la Société des Brasseries du Maroc (SBM) a été cédée en avril 2003 au groupe Castel, il a fallu opérer un recentrage sur les activités de base, en réorganisant l’entreprise et ses filiales. “La première chose que nous avons faite, c’est rassurer les salariés”, indique Rachid Ghzali, directeur des ressources humaines chez SBM. Les plus anciens ont été informés qu’ils allaient garder leurs avantages. Les autres ont été prévenus des bouleversements à venir. Pour ce faire, des réunions ont été organisées avec l’ensemble des collaborateurs, en comité réduit, pour que chacun puisse émettre des remarques et faire des propositions. “Les préoccupations et les souhaits des collaborateurs ont été pris en compte”, insiste-t-il pour inscrire ces derniers dans une démarche d’avenir. SBM a même cherché à aller loin dans sa politique sociale. Ayant appris que c’est l’accession à la propriété qui posait problème pour de nombreux salariés, un effort a été fourni et un grand chantier a permis à 850 familles d’accéder à un logement.Mais plus que tout, la société tenait absolument à ce que tous les employés puissent conserver leur emploi, explique Ghzali. Un pari qu’elle a gagné, en mettant en place un dispositif de mobilité géographique. Même lorsque des employés devaient passer d’une filiale à une autre, ils ont pu garder les avantages liés à leur ancienneté. “En conséquence, les mutations se sont faites dans la sérénité”, souligne Ghzali. Le but étant à l’évidence d’éviter les conflits sociaux et surtout les déficits d’image.Avec tout un travail d’information, de communication et d’accompagnement, il semble qu’il n’y ait pas eu de réelles résistances au changement. Ce qui n’est pas le cas à la BMCI, où une dizaine de personnes ont préféré quitter (moyennant des indemnités) après la fusion avec ABN Amro. Le système ne marche pas toujours à 100%.


Un exemple de mobilité fonctionnelle

La mobilité interne dans une situation de fusion est une opération tout aussi délicate. La BMCI et ABN Amro en ont fait l’expérience. Une expérience jugée positive aujourd’hui. Il fallait éviter les doublons et reconvertir des personnes travaillant en back-office au front office et bien réussir le mariage de deux cultures d’entreprise totalement différentes: la culture d’ABN Amro qui était spécialisée grands comptes et plutôt anglo-saxonne, et celle de BMCI, axée sur les PME et la clientèle de particuliers et plutôt francophone. Un comité de pilotage de l’opération a été mis en place et des conseillers internes en mobilité mobilisés à temps plein. De même, un comité de rémunération a permis de faire en sorte que les personnes concernées, 1.800 au total, puissent garder un même niveau de salaire et leurs avantages sociaux. “Toute la hiérarchie a été impliquée. Elle devait adhérer au projet et valider les différentes phases du processus pour que le message soit bien transmis”, indique Khalid Benghanem, directeur du développement des Ressources humaines à la BMCI.“Des employés d’ABN Amro se sont découverts de nouvelles compétences et de nouvelles passions. Certains n’auraient jamais pensé pouvoir faire du commercial et pourtant ils se sont très bien intégrés dans cette fonction”, soutient-il. Lorsque l’annonce des changements a été faite par les chefs hiérarchiques, le nombre de personnes désirant se reconvertir était très important”. Ce dispositif de mobilité a permis de dynamiser l’organisation humaine de la banque, est-il souligné. “Attention à la résistance au changement. Si des personnes s’avèrent récalcitrantes, des départs doivent être envisagés et des indemnités accordées, tout en évitant que les salariés recourent à des actions en justice. C’est d’ailleurs ce qu’a fait la BMCI pour la dizaine de collaborateurs insatisfaits. Nadia BELKHAYAT(Voir aussi page IV)------------------------------------------------------(1) Optimum BPI-Maroc a organisé le 28 avril dernier un petit déjeuner-débat auquel de nombreux dirigeants et cadres d’entreprise ont pris part. Thème: “La mobilité au cœur du changement”.

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