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«Un manager international est un véritable humaniste»

Par L'Economiste | Edition N°:1892 Le 08/11/2004 | Partager

Au-delà de la mondialisation et de l’universalisme apparent, chacun reste profondément ancré dans les fondements de sa culture. L’affirmation est de l’économiste et sociologue Alain D’Iribarne, qui est par ailleurs directeur de Recherche au CNRS. Invité par le Cabinet Optimum Conseil/Groupe BPI à une conférence sur la diversité culturelle(1), le chercheur nous livre, dans cet entretien, ses réflexions sur la manière de gérer la diversité culturelle au sein des entreprises. Il nous donne aussi des pistes sur la façon d’en faire un atout concurrentiel plutôt que de la subir ainsi que les aptitudes et compétences dont doit justifier un manager international. Entretien.- L’Economiste: Pour vous, la culture c’est quoi?- Alain D’Iribarne: La définition de la culture est extrêmement variable. Pour moi, c’est l’ensemble des fondements qui permettent aux personnes de trouver leur identité à la fois individuelle et collective. Mais, il y a tellement de débats sur ce qu’est la culture. Pour certains, c’est un vieux fond qui enferme tout le monde dans le passé. Pour d’autres, c’est, au contraire, des bases sur lesquelles on peut s’appuyer pour s’ouvrir sur l’avenir. - Comment identifier les particularismes culturels?- Il y a deux façons d’identifier les particularismes culturels. La première est théorique, la seconde est empirique. Moi, je fais partie de ceux qui travaillent à partir de l’empirique. Nous essayons de voir ce qui correspond aux fondements identitaires. Comme je suis dans un laboratoire qui s’occupe du travail, nous considérons aussi ces particularismes à partir de la manière dont les personnes peuvent ou ne peuvent pas travailler ensemble. A partir aussi de la manière de trouver des moyens pour les pousser à travailler ensemble quand ils n’en ont pas envie. D’une certaine façon, nous sommes dans une approche un peu instrumentale. Cela veut dire que nous partons des façons de faire, des façons de vivre et puis à partir de là, nous essayons de mettre ensemble sachant que dans cette mise en forme, il y a toute une partie qui s’appelle philosophie politique qui est importante. Ce sont les façons dont les gens se représentent le monde, dont ils se représentent ce qui est bien et ce qui est mal, ce qui est acceptable et ce qui est inacceptable, ce qui est équitable et ce qui n’est pas équitable. Ce sont les différentes dimensions que l’on retrouve dans toutes les sociétés mais qui ne sont pas construites de la même façon. C’est tout cela que nous essayons de mettre en évidence. Souvent c’est très voilé, c’est caché derrière des apparences. Ce qui fait qu’il est souvent très difficile de travailler convenablement ce genre de sujet. - Ces particularismes sont-ils voués à disparaître avec la mondialisation des modèles de gestion?- Mon laboratoire travaille depuis plusieurs années sur le rapport à la mondialisation, à l’universalisme lié aux contraintes économiques et technologiques utilisées et aussi à un américanisme dominant qui ferait que tout le monde serait mis au moule. Et ce qui nous frappe depuis 20 ans que nous travaillons sur ce sujet c’est qu’au-delà de cet universalisme apparent, chacun reste profondément ancré dans les fondements de sa culture. Nous avons une vision ouverte de la culture, c’est-à-dire que l’ancrage dans la culture ne signifie pas l’immobilisme, c’est une manière de réinterpréter le monde réel, le monde quotidien dans ses évolutions. C’est pour cela que tous les travaux empiriques que nous menons en comparaison à l’international nous montrent finalement que le Japon reste le Japon, la France reste la France et le Maroc probablement le Maroc. - Avec la multiplication des opérations de rapprochement (fusions-acquisitions, alliances...), faut-il jouer l’anthropologue pour gérer la diversité culturelle?- Les grands groupes mondiaux, ce qui est différent de la mondialisation dans le sens classique du terme, se veulent des communautés humaines. Ce qui renvoie un peu à la vieille histoire de tour de Babel. Dès qu’on met ensemble des hommes venant de la totalité du monde, on a inventé une façon de les faire travailler et vivre ensemble. Si l’on admet que les traditions de chacun restent très prégnantes alors on a inventé un universalisme humain. Je travaille aussi sur la société de l’information où les enjeux sont encore plus puissants puisque l’on est sur des réseaux technologiques entièrement mondialisés. On est en échange les uns avec les autres, à la limite, sans se connaître, sans se voir, en ignorance totale. On est en même temps amené à travailler ensemble dans des équipes-projets qui peuvent être complètement mondialisées. Dans notre laboratoire, nous constatons que des conflits incompréhensibles peuvent éclater si l’on ne fait pas attention au sens que peuvent prendre des mots ou des messages pour l’autre. Un Français peut dire des choses, qui pour lui ne représentent aucun problème, mais qui, pour un Anglais, un Japonais ou un Allemand par exemple, sont exprimées en des termes irrecevables. Et réciproquement. Quand des messages ou des propos sont incompréhensibles par l’autre ou sont reçus de façon incorrecte, cela peut induire en erreur et les gens peuvent rentrer en conflit pour des raisons injustifiées. - Quand peut-on parler de management interculturel?- On dit qu’il y a management interculturel, et c’est une définition comme une autre, quand on a affaire à des personnes et des sociétés qui renvoient à des groupes ou à des civilisations différentes et qu’on essaie de faire en sorte que ce management tienne compte des caractéristiques des uns et des autres. On dit que c’est interculturel puisqu’on préserve les identités de chacun, ses racines, sa personnalité et qu’on essaie d’inventer des dispositifs qui permettent de respecter les singularités de chacun tout en travaillant ensemble.- Comment tirer parti de la diversité culturelle plutôt que de la subir?- Je pense, en m’appuyant toujours sur ma définition, que la première chose est d’être capable d’écouter. Si vous n’êtes pas capable d’écouter l’autre dans ce qu’il vous dit, vous ne pouvez rien faire. La deuxième chose, c’est d’être au-delà de l’écoute, extrêmement attentif au respect des différences. La troisième chose, et c’est la plus difficile, est la capacité à décoder. Cette capacité renvoie à la possession de compétences qui ne sont pas très courantes. - Quelles sont les compétences et aptitudes spécifiques des managers internationaux?- Dans la forme la plus simple, c’est être un véritable humaniste. Un humaniste est celui qui a une culture personnelle ouverte sur les différentes civilisations et différentes sociétés. Il les maîtrise à un niveau tel qu’il est capable de comprendre les autres au-delà de lui-même et au-delà de la société où il est né et où il a grandi. Bien évidemment, comprendre les autres n’est pas uniquement connaître leur langue. C’est surtout comprendre leurs codes sociaux et moraux et être capable de les décrypter et de les traduire. Un manager interculturel est quelqu’un qui est capable de faire tout cela. Donc par définition, c’est quelqu’un qui, quelle que soit sa société d’origine, quelle que soit sa civilisation d’origine, a une grande culture. ❏


Optique d’universalisme

- L’Economiste: Y a-t-il des éléments du modèle culturel et social marocain dont les entreprises auraient intérêt à se prévaloir?- Alain D’Iribarne: Au Maroc, la société, contrairement à la France qui est laïque et s’appuie sur une philosophie des Lumières, est incontestablement religieuse et s’appuie sur une philosophie venant de l’islam au sens où nous le connaissons à travers le monde. Les travaux, qui ont été menés sur des formes de management marocaines, nous montrent que les managers qui ont réussi se sont appuyés sur cette tradition dans une optique d’universalisme. Je crois que c’est cela qui est important. Dans tous les pays, nous pouvons trouver dans la tradition, en se reportant aux fondements des sociétés, des formes d’ouverture au monde qui font que l’on a à la fois une préservation des identités locales et en même temps des universalismes. Dans toutes les civilisations, nous retrouvons un certain niveau des préceptes généraux, qui servent de règles de conduite. Ce que nous essayons de dire c’est que, dans chacun des pays, autant il y a universalisme des préceptes généraux, autant il y a singularité de la traduction de ces préceptes généraux en règles. En s’appuyant sur les fondements de chacun des pays, mon sentiment est qu’on le veuille ou pas, au Maroc, il reste une tradition à fondement religieux qui vient de l’islam et qui vient de sa longue histoire.


Qui est Alain D’Iribarne?

Docteur en sciences économiques, Alain d’Iribarne est aujourd’hui directeur de recherche de classe exceptionnelle au CNRS. Né à Casablanca en 1941, il intègre le CNRS en 1967, à l’Institut d’études de l’emploi (Université de Toulouse), comme attaché de recherche. Il rejoint dès 1971 le Centre d’études et de recherches sur les qualifications (CEREQ) à Paris en tant que chef du département Innovation et Emploi, puis adjoint au directeur. Il intègre ensuite (1980 à 1986) le Laboratoire d’économie et de sociologie du travail (LEST, laboratoire propre du CNRS) à Aix-en-Provence en qualité de directeur. Il regagne après (1984-1988) le CNRS à Paris où il sera d’abord directeur du programme interdisciplinaire de recherche sur les technologies, le travail, l’emploi et les modes de vie (PIRTTEM), puis directeur adjoint du département des Sciences de l’homme et de la société et ensuite directeur du même département.Depuis septembre 1994, D’Iribarne est chercheur au LEST. Son domaine de recherche a trait à l’étude des facteurs socioculturels de la compétitivité des entreprises et des territoires. Parallèlement à ses activités de recherche, Alain D’Iribarne enseigne à l’université et intervient auprès de grandes entreprises industrielles. Il exerce également des activités d’évaluation scientifique et d’expertise auprès d’instances nationales et européennes. Il est, par ailleurs, membre de conseils scientifiques de grands groupes industriels, d’institutions publiques et de fondations ainsi que de comités éditoriaux de revues.Il a son actif de nombreuses publications sur la santé au travail dont «Santé au travail et entreprise» et «Travail et fragilité mentale» et sur les nouvelles technologies («Technologies multimédia en réseaux et dynamiques des activités professionnelles: le cas de France Télécom», «Les PME françaises et Internet: connaître les usages collectifs d’Internet pour guider les offreurs de formation professionnelle»...).Propos recueillis par Khadija EL HASSANI----------------------------------------------------------------------(1) La conférence a eu lieu à Casablanca le 29 septembre dernier, cf. notre dossier Emploi & Carrière du lundi 5 octobre, www.leconomiste.com.

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