×L'Editorialjustice régions Dossiers Compétences & RH Société Brèves International Brèves internationales Courrier des Lecteurs Les Grandes Signatures Documents Lois à polémiques Docs de L'Economiste prix-de-la-recherche Prix de L'Economiste Perspective 7,7 Milliards by SparkNews Earth Beats Solutions & Co Impact Journalism Day cop22Spécial Cop22 Communication Financière
eleconomiste

Dossiers

Dossier Emploi
Les dangers de l’«injustice» dans l’entreprise

Par L'Economiste | Edition N°:1915 Le 13/12/2004 | Partager

. Comment mesurer l’équité: Le rapport entre la contribution et la rétribution. Des règles d’évaluation claires, bien explicitées et appliquées à tous. Les dangers pour l’entreprise? La démobilisation et la triche des collaborateurs A chaque distribution des primes ou gratifications, la contestation monte. Pourquoi Untel a obtenu plus que moi alors que je fournis plus d’efforts? Pourquoi lui accorde-t-on une formation et pas à moi? Combien de fois n’a-t-on entendu une réflexion du type «c’est pas la peine, dans cette entreprise, c’est à la tête du client». Qu’elles portent sur l’évaluation, la rémunération, la formation ou la promotion, ces réactions traduisent un sentiment d’injustice du salarié. Celui-ci est souvent diffus et ne remonte pas forcément en surface. En revanche, les dégâts qu’il entraîne sont visibles. «La demande d’équité est très forte et universelle», affirme Jean-Marie Peretti, professeur à l’Essec et consultant en GRH et audit social(1). Elle est aussi variée et diverse et les managers auraient tort de ne pas s’en préoccuper. Ces derniers se doivent d’apporter des réponses concrètes à l’attente de leurs collaborateurs, suggère Jean-Marie Peretti.Au même titre qu’un capital confiance, il faut s’assurer d’«un capital équité», souligne-t-il. Le consultant met en garde contre les conséquences du sentiment d’injustice qui peut s’avérer dévastateur pour l’entreprise. . Equité n’est pas égalitéLes salariés supportent de moins en moins l’injustice. Pour apprécier l’équité, tout salarié évalue son échange avec l’entreprise par le rapport entre sa contribution et ce qu’il reçoit, c’est-à-dire la rétribution. Il en déduit son «ratio d’équité», qu’il utilise comme base d’échange avec son employeur. Il procède par comparaison avec une multiplication de référentiels. En interne, vis-à-vis de ses collègues, ses chefs ou par rapport au marché. Suis-je aussi bien traité que mes collègues? Méritent-ils mieux que moi les avantages dont ils jouissent? Des questions lancinantes qui lui permettent de placer le curseur sur sa situation et d’évaluer l’équité dans l’organisation. «Le salarié tente alors par tous les moyens à ce que justice soit rétablie». Curieusement, même celui qui n’est pas reconnu comme d’une grande efficacité se révèle «diaboliquement intelligent dans cet exercice», fait remarquer Jean-Marie Perreti.L’équité n’est pas l’égalité, elle ne signifie pas non plus qu’il faut traiter tout le monde de la même manière quel que soit le résultat, précise-t-il. L’expert français qui vient de publier un ouvrage sur la problématique décrit quatre règles à observer. La première est de garantir au salarié une évaluation fiable de sa contribution, clé essentielle sur laquelle repose le sentiment d’équité. Facile à dire qu’à faire, concède Peretti. La mise en place des règles peut se heurter à la divergence de perceptions. Le manager peut focaliser l’évaluation sur le résultat alors que son collaborateur mesure sa contribution par la ponctualité ou la présence… D’où l’importance de clarifier dès le départ ce qui est attendu de chaque partie. L’un des points-clés tient à la pertinence des critères de mesure de la performance, sach Tant que le risque de se tromper est toujours présent.Il ne s’agit pas non plus d’importer des modèles qui marchent ailleurs. Les critères d’évaluation sont extrêmement contextuels, souligne Peretti. «Si le concept d’équité renvoie à une notion de justice naturelle, celle-ci évolue en fonction du moment et du contexte culturel», souligne-t-il. Ainsi, dans les structures anglo-saxonnes, c’est le résultat qui est mis en avant. Les sociétés euro-méditerranéennes mettront plutôt en avant le développement personnel et le potentiel. Aux Etats-Unis, c’est le contrat qui prime. Par ailleurs, indique Peretti, le management doit veiller en permanence à homogénéiser l’évaluation et surtout, à le faire selon des règles bien précises. Les règles, notamment celles qui touchent directement le salarié comme l’évaluation, la rémunération, la formation, la promotion… doivent être bien connues, explicitées et surtout qu’elles sont les mêmes pour tout le monde, conseille le consultant. C’est la clé numéro deux. Rien de mieux que la transparence et la clarté pour éviter les situations conflictuelles et la montée du sentiment d’injustice. La deuxième clé consiste, selon le consultant, à accroître la contribution mesurable du salarié. Il s’agit d’affecter les ressources là où elles pourront donner le plus. Le salarié estimera par exemple que son entreprise n’est pas juste s’il n’est pas affecté à un poste qui correspond à son potentiel, ou qu’il a été promu à un poste plus important sans la rémunération qui va avec. . De la logique du combien à celle du commentL’affectation des ressources humaines est donc fondamentale. Le salarié mesurera l’équité par des actions que l’entreprise lui assure pour accroître sa performance. Un collaborateur donnera d’autant plus qu’il estime que l’entreprise lui permet de développer ses compétences, et donc de meilleurs résultats, explique Jean-Marie Peretti. L’essentiel étant d’amener le salarié à passer de la logique du combien à celle du comment.La troisième règle concerne l’explication des règles. «Le salarié est prêt à accepter toute situation pour peu que les règles soient claires, connues et affichées», insiste Peretti. C’est-à-dire qu’il sache sur quelle base il sera évalué dans son travail. Cette transparence éviterait que ne s’installe un climat d’insurrection et de démobilisation en interne. Rien n’est pire que de laisser croire à ses collaborateurs que les promotions et les gratifications se font à la tête du client.Mais les règles du jeu ne doivent pas être figées. Il faut les faire évoluer. Cet exercice n’est pas sans risque. La propension de certains managers à vouloir «interpréter ou adapter les règles peut aboutir à un décalage entre le discours et la réalité». «Avant de changer les règles dans le discours, il faut les changer dans les faits», conseille Jean-Marie Peretti. Dernière clé: la garantie que les règles affichées sont celles qui sont appliquées et non des critères discrétionnaires élaborés par le manager. Le capital équité suppose la transparence. Dans les organisations les plus évoluées, un droit de recours au niveau n+2 est reconnu aux collaborateurs. Mais cela exige beaucoup d’humilité de la part des managers. Ce qui fait justement défaut à nombre d’entre eux.



Equité factice

Attention à la fabrication de l’équité factice! prévient Jean-Marie Peretti. A vouloir à tout prix donner l’image que leur management est équitable, certaines entreprises peuvent recourir à des subterfuges souvent démasqués par les salariés, qui ont alors le sentiment d’être floués. Dans les entreprises françaises, où cohabitent seniors et juniors, les moins de 45 ans profitent mieux que leurs aînés des sessions de formation. Pratique souvent dénoncée par ces derniers qui y voient une marque d’injustice. Pour donner le change et avoir un bon indicateur de son taux d’accès à la formation, cette entreprise française, citée par Jean-Marie Peretti, envoie deux seniors en formation à deux semaines de leur départ à la retraite. Khadija El HASSANI ----------------------------------(1) A l’invitation de Royal Air Maroc, Jean-Marie Peretti a animé une conférence sur les clés de l’équité dans l’entreprise le 7 décembre dernier à Casablanca.

  • SUIVEZ-NOUS:

  1. CONTACT

    +212 522 95 36 00
    [email protected]
    [email protected]
    [email protected]
    [email protected]
    [email protected]

    70, Bd Al Massira Khadra
    Casablanca, Maroc

  • Assabah
  • Atlantic Radio
  • Eco-Medias
  • Ecoprint
  • Esjc