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Diversifier, mais comment?

Par L'Economiste | Edition N°:329 Le 07/05/1998 | Partager

Le lancement de nouveaux produits concerne aussi bien une entreprise qui souhaite élargir sa gamme qu'une entreprise qui lance pour la première fois son premier produit sur le marché. C'est une décision lourde de conséquences. Elle doit être l'aboutissement d'études préalables.


"Adopter une stratégie de pionnier ou attendre les autres sur le terrain de l'innovation?", c'est la question que se posent souvent les décideurs. Le processus de diversification implique d'importants investissements qui nécessitent la mobilisation de l'ensemble des ressources de l'entreprise, ressources financières, mais aussi le génie créatif du personnel.
De manière générale, le développement de nouveaux produits peut avoir deux origines. Le marché avec la manifestation de nouveaux besoins et/ou les laboratoires (recherches scientifiques qui aboutissent à de nouvelles créations).
Toutefois, développer signifie aussi prendre un risque, celui d'être rejeté par le marché et celui de buter sur des barrières à l'entrée: besoins en capitaux, accès aux circuits de distribution, l'avantage en termes de coûts absolus des insiders...

C'est pourquoi les méthodes classiques (achat de brevets, recrutement de spécialistes...) cèdent de plus en plus la place à de nouveaux choix stratégiques qui permettent de mieux se prémunir contre les risques du rejet. M. Benny Rigaux-Bricmont, spécialiste, qui avait animé à l'invitation d'ArtCom un séminaire sur la question le 17 avril au campus l'ESIG, propose deux procédures de diversification. Les alliances stratégiques (permanentes ou temporaires) et le réseautage (constituer un réseau d'activités complémentaires).
L'entreprise devra aussi procéder à un audit interne lui permettant de déceler ses forces et faiblesses. Un autre, externe, lui clarifiera les opportunités et les menaces que comporte son environnement. Une attention particulière devra être accordée au marché. L'entreprise ne pourra pas développer un produit sans l'existence d'une demande effective. Une étape préliminaire, pour distinguer cette demande, consisterait en une segmentation du marché. Il s'agit d'opérer un découpage en fonction de plusieurs critères (âge, sexe, catégorie socioprofessionnelle...) de manière à pouvoir distinguer les différentes natures de besoin, de goût... Cette opération lui permettra aussi de décider de revenir ou non sur le processus de diversification.

Lorsque la décision de lancer le/les nouveaux produits sera prise, il faudra évaluer le marché potentiel de l'entreprise. La dimension de ce marché est fonction de plusieurs facteurs dont l'effort en recherche & développement entrepris par l'ensemble du secteur, la rapidité de la diffusion des technologies, la pression marketing exercée par l'ensemble des opérateurs sur le marché et la part relative de l'entreprise dans cette pression.
Des mécanismes théoriques, mais qui s'avèrent utiles en pratique, peuvent servir de support pour accompagner le produit. La technique du cycle de vie du produit permet de déterminer, en fonction de la phase atteinte, la nature de l'effort marketing à fournir. Il renseigne aussi, à chaque stade du cycle, sur la situation financière de l'entreprise.
La matrice du Boston Consulting Group (BCG) permet le reclassement et l'élimination des produits non rentables. Deux critères sont utilisés pour évaluer le portefeuille d'activités de l'entreprise, le taux de croissance de la demande et la part de marché relative de l'entreprise. Leur combinaison permet de distinguer quatre types d'activités, "les vedettes, les dilemmes, les vaches à lait et les poids morts". D'autres techniques peuvent être utilisées pour l'élimination des produits non rentables dont celle des fiches des produits. Lorsque le portefeuille de l'entreprise est constitué d'un nombre important de produits, l'utilisation de cette dernière méthode nécessiterait le recours à un système informatique.

Aniss MAGHRI

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