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    Contre l'approche autoritaire et compétitive "masculine" : Le management investi par les valeurs féminines

    Par L'Economiste | Edition N°:145 Le 15/09/1994 | Partager

    Les entreprises appartenant aux femmes emploient plus de monde aujourd'hui que les 500 plus grandes entreprises de la planète réunies. Et nombre d'entre elles sont de réelles réussite6. Est-ce grâce à un style de management particulièrement "féminin",? La réponse est oui selon les deux auteurs de cet article. Elles soutiennent que les valeurs féminines sont mieux adaptées au style de management par équipe qui caractérise l'ère post industrielle.

    "En tant qu'employeur, j'ai mission de donner à mes employés une chance d'avoir un travail enrichissant. Un travail qui leur donne, non seulement de quoi se nourrir, mais de quoi nourrir leur âme et leur esprit".

    L'auteur de ces phrases s'appelle Margot Franssen; elle est présidente de la filiale canadienne de l'entreprise britannique The Body Shop.

    Son credo - on peut gérer une entreprise de façon différente en s'amusant beaucoup, en gagnant beaucoup d'argent et en offrant en même temps quelque chose aux communautés locale et globale - est une réussite. Les ventes de plus de cent franchises canadiennes de The Body Shop - pour 95 % tenues par des femmes - montent en flèche depuis une dizaine d'années. Les termes de "responsabilisation", "humanisme" et "passion" sont les mots-clefs de son entreprise.

    "Nous avons montré qu'il est possible de gérer une entreprise - qui a d'ordinaire à peu près autant de fibres morales qu'un corn-flake - de façon responsable, tout en maintenant une excellente rentabilité", ajoute-t-elle.

    Depuis une quinzaine d'années, de nouvelles valeurs - d'aucuns les appellent des valeurs "féminines" - ont fait leur apparition dans le milieu des affaires. Ces valeurs s'opposent à l'approche compétitive et autoritaire associée le plus souvent à la gestion masculine. Elles se fondent au contraire sur les chaînes de relations consensuelles s'étendant jusque dans la communauté.

    De plus en plus, les consultants voient dans ce rééquilibrage des va leurs de l'entreprise l'une des clefs de la réussite commerciale dans les an nées 1990. Des slogans tels que "gestion collaborative", "qualité absolue", "travailleurs responsables" font recette.

    Approche collaborative

    Le nombre de sociétés appartenant à des femmes est le meilleur indice du succès de l'approche féminine du management. Le journal Inc. Magazine a récemment montré qu'en termes d'effectifs, ces entreprises dé passaient ceux de l'ensemble des 500 plus grandes entreprises classées par le journal américain Fortune.

    Mais les progrès sont lents et difficiles, surtout en ces temps de crise t économique. Dans un récent article 6 intitulé "Le club des garçons", le Financial Post Magazine faisait état d'une étude du rôle des femmes occupant la position de présidente directeur général ou Pdg dans les plus grandes entreprises canadiennes . Cette étude montrait que les femmes n'occupaient que 0,7 % des postes à cet échelon. et seulement 1.69 des postes au-dessus de celui de "présidente adjointe".

    Au cours de l'Histoire, le monde a subi à plusieurs reprises ces tendances contradictoires. Pendant les deux guerres mondiales, par exemple, lorsque les fermes ont remplacé les hommes à la femme et à l'usine. On avait besoin d'elles, et elles ont répondu à l'appel. Puis se sont retirées - ou y ont été obligées - dès que les hommes sont rentrés au bercail.

    Mais on assiste aujourd'hui à un véritable changement structurel. Le contexte commercial d'aujourd'hui remet en question la structure calquée sur la hiérarchie militaire mise en place dans les années d'après-guerre. La culture masculine des grandes entreprises, où "champ de pouvoir", "structure hiérarchique" et "se battre pour gagner" sont les maîtres mots, a du mal à s'adapter à un contexte d'incertitude et d'évolution constante.

    Exécuter les ordres ne suffit plus lorsqu'il faut innover pour éviter la faillite. Apprendre à ses employés à s'acquitter de la routine est insuffisant dans un contexte où ceux-ci doivent satisfaire la grande variété d'attentes du client. Et la supervision des tâches individuelles ne permet pas de profiter de la créativité ou de la flexibilité de l'équipe.

    Si cette évolution dans les valeurs de l'entreprise découle de l'apport unique des femmes, on peut dire que 19 adoption de l'approche collaborative représente l'éclosion des valeurs féminine et que les femmes, après quatre décennies de lutte, sont en train de prendre leur place dans des entreprises où l'on apprécie leurs perspectives originales. On ne leur demande plus de calquer leur comportement sur celui des hommes pour monter dans la hiérarchie.

    A la différence des hommes, les femmes apprennent à la maison et par les médias à jouer le rôle d'infirmières et de mères, ce qui influence leur attitude à l'égard du travail et du management.

    Une de nos collègues affirme par exemple que sa vie - et donc sa vie professionnelle - ne peut être compartimentée . Certains aspects de son quotidien interfèrent nécessairement avec d'autres - le travail avec ses responsabilités familiales, ses sentiments avec ses réflexions, le fait d'être et celui d'agir. Et toutes ces contradictions pèsent sur chaque décision qu'elle prend dans son travail.

    Elle compare cet état d'esprit à ce qu'elle appelle la "compartimentation" rigide de ses collègues masculins, qui laissent derrière eux leurs problèmes personnels en arrivant au travail, et qui prennent des décisions sans se soucier de savoir comment les autres les perçoivent.

    "Pour moi, ces interférences sont une force", dit-elle. "Il est très important pour moi de sentir une sorte d 'unité entre les divers aspects de ma vie, de me sentir complète. Sur un plan plus pragmatique, cela veut dire que j'ai la capacité de gérer un grand nombre de tâches variées en même temps".

    Jusqu'à une période récente, beau coup de managers se sont interrogés: l'approche féminine ne risquait-elle pas de ralentir les processus de gestion? Mais de plus en plus, tout a prouvé le contraire. Cités dans une étude, des employés de PME en mutation rapide ont affirmé que des cri ses fréquentes et la remise en cause constante des traditions avaient ouvert la voie aux femmes, dont le style "interactif" correspondait souvent mieux à la situation. Une autre étude portant sur des directeur - hommes et femmes - de PME, a montré que les patrons femmes embauchaient plus de femmes, et que leurs employés - hommes aussi bien que femme, trouvaient leurs emplois plus satisfaisants que ceux qui travaillaient pour des hommes.

    Les valeurs militaristes

    En période de croissance rapide, les femmes pouvaient avancer, sans fouler aux pieds les hommes. Ce n'est plus le cas. Le monde des affaires est en crise. Les entreprises sont en train de restructurer. Des licenciements mettent au chômage des millions de travailleurs qui n'ont plus de place dans nos économies rétrécies. Les va leurs militaristes sont également de retour. La concurrence sauvage et des stratégies pour gagner coûte que coûte redeviennent la norme. Où sont passés les employés responsables, les gestionnaires éclairés, les équipes de qualité? Ce retour aux valeurs d'hier est un retour aux valeurs de l'homme guerrier qui sommeillent en chacun de nous - homme ou femme - lorsque nous estimons que notre propre survie est en jeu. Il nous faudra encore se demander si nous avons vraiment cassé le pouvoir des hommes, si nous avons vraiment instauré une "voix différente", ou si ce ne sont pas au contraire les hommes qui nous ont permis de rompre le silence à un moment où il leur était facile de se montrer généreux.

    Les histoires, racontées lors d'une réunion des femmes cadres de notre société, nous ont fait apparaître clairement à quel point toutes ces théories, toutes ces études et tous ces points de vue divergents étaient concrets pour elles. Elles ont reconnu que les femmes étaient aussi complexes que les hommes, tout en soutenant que leurs traits de caractère particuliers tels que la fibre maternelle ou les qualités relationnelles étaient capitaux pour une gestion efficace.

    Mais ces cadres conservent l'impression de ne pas être appréciées à leur juste valeur.

    Elles doivent dissimuler leur côté féminin pour réussir, alors qu'elles considèrent leur féminité comme essentielle au changement. Comme l'a dit une intervenante: "Peut-être pourrions-nous nous comporter comme des hommes jusqu'à ce que nous ayons pris le pouvoir, et nous rappeler ensuite que nous avions le projet de faire autrement". Mais c'est en forgeant que l'on devient forgeron; si les femmes prennent cette voie, il est possible qu'elles ne se rappelleront pas leurs premières intentions lorsqu'elles auront le pouvoir.

    (Susan Wright et Etta Wharton)

    Susan Wright et Etta Wharton (Canada)

    Susan Wright, qui travaille pour le groupe public canadien Ontario Hydro. est chargée de l'efficacité de l'organisation de l'entreprise depuis septembre 1989. Elle acquis une grande expérience des ressources humaines après des années de travail dans les assurances et comme consultante indépendante. Elle est titulaire d'un doctorat de l'Université de Toronto. Etta Wharton dirige actuellement le service d'Ontario Hydro et chargée de mettre en place une politique d'égalité des chances . Elle est l'auteur de nombreux articles et communications sur ce problème et sur les changements nécessaires dans la structure de l'entreprise pour instaurer la diversité.

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