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    Avec son nouvel atelier, Steelcase Strafor repousse Taylor

    Par L'Economiste | Edition N°:58 Le 17/12/1992 | Partager

    Le nouvel atelier de montage de mobilier de bureau de Steelcase Strafor à Mohammedia relève d'une conception opposée au taylorisme.

    Il n'y a pas de chaîne. Le magasin livre au monteur un chariot complet de pièces et d'articles, d'une commande entière. Celui-ci le pousse jusqu'à son poste, transformé en petit atelier autonome. L'opérateur gagne en qualification, en motivation. L'entreprise gagne en qualité, en productivité, en stock

    "Un fauteuil de PDG marocain doit refléter le prestige. En revanche un PDG allemand attend plus d'ergonomie et d'efficacité de son fauteuil".

    C'est ainsi que M. Delavière, Directeur Général de Steelcase Strafor, illustre l'adaptation de l'entreprise à son marché local. Cette conception a été défendue par le président de Strafor Facom, holding installé à Strasbourg, Henri Lachmann, qui était au rendez-vous pour l'inauguration du nouveau bâtiment de Steelcase-Strafor.

    Ce nouveau bâtiment, conçu pour accueillir le montage du mobilier de bureau, s'étend sur une surface de 2.500 m2. Sa construction a nécessité 6 mois pour un coût de 3,4 millions de Dirhams(1).

    La dépense a porté essentiellement sur l'étanchéité du toit. La société entend ainsi préserver ses produits en cours de fabrication contre la poussière et créer un bon environnement de travail.

    Par ailleurs, sa nouvelle organisation s'accompagne de l'utilisation de chariots pesants, destinés à supporter une commande complète. Ce qui a nécessité le renforcement des sols dans la nouvelle organisation. Chaque ouvrier est tenu de monter la totalité d'une commande. Auparavant, son travail consistait dans le montage d'une seule pièce, un meuble, un bureau. Désormais, l'ouvrier de montage reçoit à la sortie du magasin un chariot complet comportant une panoplie de pièces, un bac à accessoires qu'il conduit à la zone de montage. Au terme de cette opération, la qualité du produit vendu et au service rendu est renforcée par la responsabilisation de l'ouvrier, motivé par l'accomplissement d'un cycle entier de tâches.

    Ce nouvel atelier marque le rejet, par la société de Mohammedia, du taylorisme. Ses dirigeants expliquent que la société a été créée en 1948, à l'époque où l'organisation industrielle inspirée du taylorisme dominait. Ils ont compris avec le temps qu'il y avait une limite culturelle à ces principes. L'ouvrier marocain, généralement de souche rurale, est frustré plus que quiconque du fonctionnement des tâches. Dans les anciens ateliers, d'ailleurs, "l'enrichissement des tâches" et la polyvalence ont été introduits.

    Par exemple, des ouvriers de production effectuent eux-mêmes le réglage des machines, tâche traditionnellement confiée au service maintenance, ou bien encore, la polyvalence est développée en "binôme". Chaque ouvrier est capable d'occuper son poste habituel, et en cas de besoin, remplacer l'un de ses collègues absent. Les ruptures dans les processus de production sont évitées et les ouvriers en tirent un sentiment de satisfaction.

    L'entreprise y trouve son compte : la qualité et la productivité en sont améliorés car la productivité est une nécessité pour cette activité qui n'a pas la prétention d'être une "technologie de pointe".

    Une technologie basique et une faible intensité capitalistique caractérisent l'activité de Strafor qui fabrique des meubles, de la vaisselle émaillée et des appareils de l'électroménager "blanc". A cet effet, M. Lachmann reconnaît que l'entreprise bénéficie de "l'existence d'un smic bas et d'une productivité élevée au Maroc qui devait être mieux promue" par le pays pour attirer les investissements extérieurs. Il évoque la dimension humaine et donc le sens de responsabilité acquis par le personnel de la société. Dans ce sens, désormais chacun de ses produits est signé par la personne ou l'équipe à l'origine de sa Conception. Il rejette le recours aux ouvriers temporaires et intérimaires, incompatibles avec l'objectif de qualité. M. Rampini, Directeur technique de Steelcase Strafor précise qu'en cas de surcharge de travail, le client se montre compréhensif sur les délais.

    En revanche, en cas de souscharge, le personnel bénéficie de ses congés ouverts. Ou bien il est affecté à des tâches d'entretien des locaux. La société supporte dans tous les cas, les charges d'une "sous-activité', à charge de revanche quand l'activité reprend .

    Le personnel qui réalise 100% de ses objectifs dispose d'une prime à hauteur de 35% de son salaire. En-deçà des 100%, la prime est remodelée. Cette rémunération personnalisée motive le personnel et contribue à la qualité.

    L'entreprise est devenue si sûre de sa qualité qu'elle prolonge la période de garantie de ses produits. Celle-ci est de 5 ans pour les mobiliers de bureau qui restent pour la plupart le "design" de la maison mère. Elle est de deux ans pour l'électroménager à blanc qui enregistre moins de 1% de panne au Maroc contre 8 à 15% en France. Ceci est le fait d'un contrôle systématique de tous le cycle de lavage pour les machines à laver, par exemple. L'activité de Steelcase Strafor est un mélange subtil entre ce qui peut s'acheter et se traiter localement (la tôle) et ce qui doit s'importer (les boutons de cuisine).

    Le portefeuille d'activités de Strafor est largement diversifié, il comporte au Maroc 50% d'immobilier de bureau. 30 % d'électroménager à blanc et 20% réparties également entre la vaisselle émaillée et la sécurité dite "passive" (coffres-forts..). L'usine est composée de deux ateliers distincts. L'un est consacré à l'immobilier de bureau, l'autre aux produits électroménagers et à la vaisselle émaillée.

    Ce souci de responsabilisation du personnel par l'entreprise se retrouve dans les rapports de Steelcase Strafor avec son holding installé à Strasbourg, Strafor Facom. Elle ne peut être considérée comme l'une de ses colonies, car elle dispose d'une autonomie financière et commerciale. C'est dans ce sens que Henri Lachmann s'insurge contre l'utilisation des expressions filiales et maison mère, et précise que les petits chefs du holding ne peuvent en aucun cas dicter les directives à suivre aux grands chefs du Maroc.

    Le rôle de la maison mère se limite à l'adoption de stratégie, au choix des dirigeants, à l'élaboration et au contrôle du budget et du plan, à l'allocation des ressources. "L'échange et le partage'' entre les sociétés du groupe, préférés à la notion de "synergie" jugée trop galvaudée, témoignent actuellement d'un souci majeur il est question de rentabiliser les actifs du groupe sans recourir à la croissance externe.

    Faiza KADIRI

    Carte de visite

    Steelcase Strafor d'aujourd'hui n'a plus grand chose à voir avec l'entreprise d'il y a dix ans.

    Marginalisée par rapport au groupe, l'entreprise employait 900 personnes dont 300 temporaires pour un chiffre d'affaires de moins de 50 millions de DH en 1982. Aujourd'hui elle emploie 490 personnes permanentes, dont 37 cadres pour un CA d'un peu plus de 250 millions de DH et elle est réintégrée au groupe qui est le numéro un mondial du mobilier de bureau. 60% du CA est réalisé dans le mobilier et le reste dans l'électroménager y compris l'émail. Environ 15% du CA mobilier et 20% du CA ménager est réalisé à l'export.

    Steelcase Strafor travaille dans un domaine qui n'a pas figuré parmi les secteurs privatisables de 1973 et le capital est aujourd'hui à 90% détenu par Steelcase Strafor.

    L'endettement est quasi nul et M. Delavière explique qu'il recourt au leasing pour financer ses investissements.

    L'entreprise marocaine est aujourd'hui réintégrée au groupe. Les projets d'il y a dix huit mois de fabriquer des éléments de mobilier au Maroc pour les ré-exporter, ont été remodelés au profit d'un effort général de qualité pour intégrer tous les produits de la gamme Strafor dans les normes du groupe.

    (1) Voir L'Economiste n°56 du 3 Décembre 1992)

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